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ボルボでカー・オブ・ザ・イヤーを2年連続受賞の実績

――電通に26年半、ボルボに6年強、損保ジャパンに現在まで約4年在籍し、キャリアは36年以上とのこと。簡単に実績を教えてください。

電通時代に計100社以上のクライアントを担当しましたので、今は業種や課題を問わず、あらゆる業界のマーケティングに対応できると思います。ボルボ時代はおかげさまで業績も良く、日本カー・オブ・ザ・イヤーを2年連続で受賞しました。

日本カー・オブ・ザ・イヤーは45年ほどの歴史（2025年2月現在）があり、国内で販売される乗用車の中から年間を通して「その年を代表する車」が選ばれます。我が国は国産の自動車メイクが多いので、ほとんどの年で日本のメーカーの車が受賞します。その歴史の中で、輸入車が取ったのは3回。1回目がフォルクスワーゲン・ゴルフVII（2013年）。残る2回がボルボのXC60とXC40で、2017年、18年の2年連続受賞となりました。

――輝かしい実績ですね。

商品や同僚、スタッフに恵まれた結果です。また、この賞は新人賞のようなものなので、強いライバルがその年にどれくらい現れるかという運の要素もあります。

――現在は損保ジャパンでマーケティング部長を務めているとのことですが、キャリアを通して転機になったことは何ですか。

2つありまして、1つは留学です。2001年から2003年にかけて、いわゆる米国のトップ校の1つでMBAを取得した経験が私を支えています。ネットワークが広がったのに加えて、マーケティングに限られた知見から、視座が上がり、企業経営や事業運営のゼネラルマネジメントの視点を学ぶことができました。

もう1つはボルボに転職して事業会社側の視点に関する理解が深まったことです。同じマーケティングなのに、広告代理店と事業会社ではこれほど認識の差が生じるものかと感じました。

――例えばどんなことですか。

例えばスピード感です。電通にいたときは、電通には優秀な社員が多いし、広告主・クライアントさんは価値を創造するビジネスパートナーなのだから、もっと我々を信用してたくさんデータを頂けたら、より精緻な戦略を練ることができるのにと思っていたのですが、事業会社側にしてみると、毎日一緒にいるわけでない外部のサービス会社にデータを渡している時間がないのです。情報はその瞬間に渡さないと翌週には古くなり、結局渡せないままになります。だからクライアント側がデータを渡さないのではなく、スピード感的にホットな情報を渡せる距離に代理店側の自分たちがいなかったのだと理解できました。当時、電通には3,000社から4,000社くらいのクライアントがいて、マーケティング担当は400～500人くらいだったと記憶しています。だからそれぞれのクライアントに毎日出向くわけにいかず、さらにコンサルと違って出向や常駐するわけにもいかないので、当時はスピード感の違いに気づきませんでした。

――わかりました。では、豊富な知見を基に、あらためて「マーケティングとは何ですか」と聞かれたら、どのようにお答えになりますか。

何を説明するかで答えが変わります。経営やビジネスの観点なら「売る仕組み」ですし、マーケティングの実務面であれば「顧客理解」だと思います。実際にマーケティングをする場合、お客さまを理解しないと空振りに終わります。一方、それがCレベルの経営者層になると、お客さまを理解することよりも会社として何をするかという話になります。したがって私は売る仕組みだと思います。ただ、マクロで考えるかミクロで見るかの違いであって、マーケターとして日々行うことは顧客理解だと考えます。

Occasionが先に来る保険会社の「ORACAS」というモデル

――関口さんのマーケティングの特徴や得意はありますか。

特徴はありませんが、ブランディングとデジタルマーケティングは得意にしています。デジタルマーケティングの中でもCRMやOne to Oneなどの顧客組織化です。

ブランディングは電通時代の最後に、いわゆる日本発のグローバルブランドについて、ミッション・ビジョン・バリューから始まるブランドのスキーム構築を2社、お手伝いしました。1社はパナソニックさん、もう1社はヤマハ発動機さん。特にヤマハ発動機さんは今も社名のロゴ下にくるグローバルタグラインについて、私がお手伝いしたものをご使用いただいています。

そういう意味では、ボルボ時代も含めて“ブランド屋”と言えるかもしれません。

――保険の話をお聞きします。保険というと、お客さんが本能的に「入らなくて済むなら入りたくない」「難しそうでわかりにくい」というイメージを抱きがちだと思うのですが、保険商品のマーケティングも難しいのですか。

難しいか難しくないかというと、全てのマーケティングが難しいと思います。例えば、ペットボトルのお茶やシャンプーなど身近な商品を見ても、熾烈な競争をしています。保険もFMCGのマーケティングと同じとは申しませんが、どのマーケティングが難しい、どちらが容易という話ではないと思います。

特徴を挙げると主に3つ。1つめは、多くの人は保険に入りたくないと思っているということです。保険はほとんど全ての人にニーズがあります。なぜなら保険はリスクに対してかけるので、生きていればリスクはあるからです。だからほぼ全ての人にニーズはありますが、入らなくて済むものならば保険に入りたくないと思っている人が大半です。「〇〇という保険、前から欲しかった」「やっと入れてうれしい！」という人をあまり見たことがありません。

2つめは、例えば自動車保険の場合、事故が起きていないときに保険会社はお客さまに何を返せばいいのかという疑問です。お客さまにとって最も良いのは事故が起きないことです。保険会社にとっても同様で、事故が起こらないのが一番いい。つまりお客さまと保険会社でWin-Winの関係になっているのですが、事故が起きていないときでも保険会社はお客さまからお金だけを頂いています。そういうタイプの商品です。そこで「お金を頂きながら、お客さまに何を返しているのですか」という疑問が湧きます。そういう仕組みを理解した上で、マーケティング戦略や顧客体験をどこまで設計できるかを考える必要があります。

3つめは、購買行動モデルです。クラシックな購買行動モデルにAIDMAやAISASがありますが、我々は「ORACAS」というモデルを採用しています。

ORACASモデル
Occasion（きっかけ・認知）→Research（調査）→Advocate（推奨）→Convince（納得）→Action（行動）→Share（共有）

Occasion（オケージョン）が最初に来てResearchをします。先ほど申し上げたように、保険はニーズの前に何かしらリスクがあります。つまりリスクが生じるようなOccasionがあり、そのときに初めてニーズが生じるのですが、それまでほとんど意識していないし関心もなかったので、ニーズが生じたときになって慌ててResearchを始めるわけです。だから保険会社のマーケティングの設計はORACASに基づいて行われるべきだと考えます。

ORACASの典型例は葬儀です。亡くなった途端に早急に葬儀を出さなければならなくなりますが、亡くなる前に葬儀の出し方を調べる人はあまりいません。Occasionが先に来て、いきなりResearchに入ります。ほかに水道が故障したときも同様です。水道の故障など、事前にはなかなかわかりません。本当は故障したときの修理も素人でできるかもしれないのですが、やり方もわからなければ道具もないので、冷蔵庫の前に貼ってあるマグネットに載っている業者などに電話するわけです。

保険はそういうタイプの商品であり、ORACASを理解して設計することがポイントになります。認可商品なので、競合他社とそれほど差別化はできませんが、とはいえお茶にしろ洗剤にしろ競合と大きく差別化できる商品がどれだけあるかを考えると、条件は保険も変わらないと思います。

顧客解像度を上げて取り組む損保ジャパンのマーケティング

――その中で損保ジャパンはどういうマーケティング戦略を展開しているのですか。

道半ばなので、とてもできているとは申し上げられませんし、これからなのですが、Occasionが先に来ますので、お客さまが保険を必要とした瞬間を押さえれば良いと考えています。「車を買ったから自動車保険に入る」「家を買ったから火災保険に入る」。だからこれまでの保険会社は、Occasionを捉えられるところに代理店を置いていました。例えば、車のディーラーで保険に入れますし、銀行の窓口で家のローンを組んだときに一緒に火災保険に入れたら便利です。そのようなウインドウというか、流通網といってもいいと思いますが、それを増やしてきた形です。

ただ、「若者の車離れ」と言われて久しく、レンタカーもあれば、今ではカーシェアリングもあり、車を購入するウインドウが少なくなってきています。そうするとこれまでのように、カーディーラーや中古車販売店で待っているだけではお客さまを十分に獲得できません。だからその手前のサインを探します。例えば、車を買おうと思ったら中古車サイトを見るかもしれないし、車の情報を感度高く発信しているインフルエンサー的存在のサイトやSNSをチェックするかもしれません。そういう属性×行動履歴で一定のOccasionの発生はわかるだろうと思い、取り組み中です。

火災保険も同じで、家を買おうと思ったら、ハウスメーカーやマンションのサイトを訪問したり、モデルルームに足を運んだりしますよね。そういう情報を集めてお客さまの解像度を上げ、Occasionを捉えようとしています。

――ありがとうございます。次に、ボルボ時代のことを教えてください。具体的にどんなマーケティングで業績回復に貢献したのでしょうか。

ブランディングとCRMです。CRMについて先にお話しすると、ボルボは免許を取り立ての人が買うような入門編の軽自動車や一般に流通した中古車とは違い、高級車というセグメントなので、ほとんどは買い替えで、100台売れるとだいたい50台くらいは車検がきっかけです。3年ごとに買い替える人はだいぶ減りましたが、それでも3年、その後は2年ごとに車検期間が来るので、3年・5年・7年・9年という流れで車検を通す必要があります。これが最大の買い替えのきっかけで、約半分を占めます。その人の車検時期がわかっているのであれば、車検が切れる6カ月前や3カ月前くらいからアプローチをするのが1つの方法です。

残り半分はどうかというと、人生25歳くらいからはライフステージチェンジが度々起こります。引っ越し、自身の結婚、出産、子どもの入園、入学、卒業、就職、結婚、孫の誕生など、そういうライフステージチェンジが、車を買い替えるきっかけになっているんですね。こうした兆しも実は、お客さまの解像度を上げればわかります。昔の優秀なセールスパーソンは、情報を全部手帳にメモして把握していました。今はCRMでライフステージチェンジがわかるようにして、顧客の人生の節目ごとに営業をかけます。これで7割5分から8割くらいになります。

次に多いのが、高級車らしくブランドへの憧れです。「どうしてもあの車が欲しい」「ずっと憧れていた」という人が2割から2割5分くらいあり、ここはブランドの強化で対応します。残りがアクシデントとその他の事情。故障や事故による買い替えなどで、この人たちを合わせると全部で100になります。そういう事業構造を理解していれば、それぞれ打ち手がわかるので、1つずつ打っていきました。

――確かに昔のセールスパーソンはお客さんだけでなく、家族の情報なども手帳にメモをして、誕生日や結婚記念日など特別な日に電話や贈り物などをしていました。近年はデジタルになりました。今は個人情報の問題などいろいろ難しいところがあると思いますが…。

次にブランディングについてはいかがですか。

高級車ですからブランドは欠くべからざる要素として強化しました。ブランドの本質的な価値は、お客さまの頭の中にある記憶の総量です。どんなブランドで、何をしているのか。お客さまの頭の中に「ボルボといえば、こんな車」という一貫した価値をどれだけ累積できるかに尽きます。

高級車を購入いただく人の年齢の中央値は50代半ばで、この世代には日本ではテレビが一番効率的です。だからテレビCMを一定量流し続け、メッセージは2つに絞りました。1つは安全、もう1つはスウェーデンです。高級車のイメージは、どの国で造られたかというカントリーイメージ・オリジンイメージと強固に結びついています。ボルボはカントリーイメージが強みです。以前はSAAB（サーブ）というスウェーデンの航空機・軍需品メーカーが乗用車を造っていましたが、今は乗用車からは撤退しました。そうするとスウェーデンの高級車と言えるのは、日本ではボルボだけです。アウディ、ポルシェ、メルセデス、BMWはドイツ製。シトロエン、プジョー、ルノーはフランス製。スウェーデンだけはボルボが独占できるので、「スウェーデン・北欧」というカントリーイメージと安全の2つを常に言い続けていました。

――北欧というのは、どんなイメージですか。

高級感や北欧家具のようなシンプルだけど手に馴染む優しいデザイン。人間中心で環境に優しいイメージですね。例えば高級車の内装は黒の革製が多いのですが、店頭に並べるボルボの内装は白やグレー、タンなど明るめの色にして差別化し、スウェーデンらしさ、北欧らしさを出していきました。こういう施策の積み重ねがブランディングにつながります。

「保険は顧客に何を提供できるのか」の再定義を

――ありがとうございます。では、損保ジャパンに戻ります。最初にジョインしたときに苦戦した課題があれば教えてください。

規模の大きさですね。ボルボはディーラー網が全国約100店舗。47都道府県のうち、存在しないところもありますが、年間2万台くらいの売り上げを大体維持できる規模感です。ディーラーを運営している会社が数十社、店長が約100人、営業責任者がさらに約100人で、この人たちを納得させられれば施策がスムーズに浸透します。

一方、損保ジャパンの保険代理店さんは今4万数千店くらいあります。日本のコンビニエンスストアの数が約5万7000店（2023年度）と言われますから、その多さが想像いただけるかと思います。

各店舗に平均して4、5人の保険担当（募集人）がいるとすると、全部で大体15万から20万人くらいのスタッフがいることになります。この方々全てに商品特徴や施策を理解いただき、浸透させるのはなかなか大変です。営業推進を担う部署と一緒に地道に取り組んでいます。

――次に一般論ですが、日本はどんどん貧しくなってきていて、人口も減っています。その中で保険はこれからどういう存在になっていくとお考えですか。

保険は社会インフラです。医療保険の場合、アメリカではオバマケアのように国がどこまで設計するかという議論がありますが、日本の健康保険は国の制度で、その上に民間の医療保険があります。

また、車の事故に対しては、強制保険（自賠責）に加えて損保会社が任意保険を出している仕立てですが、保険業法上の規制があります。いろいろな理由がありますが、社会インフラなので破綻しては困るというのが理由の1つでしょう。社会的な意義が大きく、絶対になくなってはいけない。なぜなら保険があるから何かあったときに助かったという方がたくさんいらっしゃるからです。

ただし、先ほど申し上げたように事故を起こしていない、一番理想のお客さまに損害保険会社は何を提供しているのかという疑問は残ります。無事故のお客さまに保険金はお支払いしておりません。保険金以外に、保険会社がお客さまに提供できるものは何か、もう一度見つめ直して再定義していくべきだろうと考えています。

――安心でしょうか。

突き詰めて言えば、私も安心だと思います。ただ、我々は安心をお届けしていると、他社も含めて保険会社の社員がどれだけ思っていて、お客さまもそう感じていただいているのか。

ボルボのときも同様で、A地点からB地点に動くだけなら軽自動車でいい。ボルボはそこに“安心安全”を乗せているから、それなりの金額でもボルボを買っていただけるわけです。「ボルボは事故に強い」「安全性は世界一」などと評される安心感をお客さまにお届けしています。これが価値の本質であり、ブランドの本質です。私は保険についても「安心をお届けする」という点はあまり変わらないと考えています。

もう1つは、市場がシュリンクしていく時代に安心をお届けするために、保険以外の価値をどれだけ上乗せできるか。損保ジャパンの親会社であるSOMPOホールディングスでは、その一つは「ウェルビーイング」と言っています。

――ウェルビーイングとどういう関係があるのですか。

もともと「安心・安全・健康のテーマパーク」がグループのコンセプトで、安心・安全だけでなく、健康も入っています。高齢化社会が進む中で、寿命が延びることによって起こってくるさまざまな不安、つまり健康、介護、老後資金の3つの「不」に対してソリューションを提供し、年を重ねることをポジティブに考えられる社会を創りたい、とSOMPOグループは申し上げていて、そのための柱として保険事業とウェルビーイング事業を掲げています。

その一環としてグループでは、生保の「SOMPOひまわり生命」、老人ホーム・介護ケアの「SOMPOケア」などを保有しています。「SOMPOケア」は日本の有料老人ホームでは、最大手の1つだと思います。

――わかりました。最後に、これからのキャリアで関口さんが達成したいことを教えてください。

私は自分がマーケティングに向いていると思っています。なぜかというと、私がマーケティングをすることで誰かを喜ばせるのが私の喜びだからです。私のマーケターとしての知見やスキルで、誰かに喜んでいただけるのであれば、それが一番嬉しいので、常にマーケティングに携わっていきたいと思います。人生100年時代と言いますので、この先の話をしますと、電通時代に100社以上担当してきたので、おおむねどんな産業でも担当できるつもりですし、世代的にはアナログもデジタルもやってきました。また、先ほどお話しした通りCRMとブランドは専門にしています。

また、ある年齢を越えたら、スタートアップのお手伝いをしたいと考えています。スタートアップも1→10と10→100があって、1→10にはほとんどマーケティングは不要です。ビジネスや技術のシーズのある人が志に燃えて立ち上げるわけで、CEOやCTOのほか、社員数人がいれば十分というところが一般的でしょう。しかし、そこから芽が出て追加投資があり、フェーズが進むと、今度はコアのビジネスを10→100、100→1000に拡大する段階に入ります。ここはマーケティングの仕事です。ところが、スタートアップ界隈はマーケティングへのネットワークが弱い。そこが我々のようなベテランの出番で、力を発揮できると思います。

あとは地方創生。過去に私も手掛けたことがあるのですが、楽しくて大いにやりがいのある仕事でした。地方創生のお手伝いもいずれまたやりたいですね。

――本日はありがとうございました。

Profile
関口 憲義（せきぐち・のりよし）
損害保険ジャパン株式会社　執行役員待遇 マーケティング部 部長。
長野県塩尻市特任CMO、情報経営イノベーション専門職大学客員教授。
1988年株式会社電通に入社。マーケティングの実務畑を歩み、大手自動車会社、大手電機メーカー、大手通信キャリア、外資系トイレタリー会社などのマーケティング・コンサルティング、ブランディング、新規事業戦略立案に関わる。2001年海外研修員として米国へ。2003年5月ノースカロライナ大学チャペルヒル校、キーナン=フラグラー・ビジネス・スクール（MBA）修了。2014年11月ボルボ・カー・ジャパン株式会社に入社、シニア・マーケティング・ディレクターを務める。2021年1月損害保険ジャパン株式会社へ入社、現在に至る。専門はマーケティング、ブランディング、CSR/CSV。

記事執筆者

早川巧

株式会社CINC社員編集者。新聞記者→雑誌編集者→Marketing Editor ＆ Writer。物を書いて30年。
X：@hayakawaMN
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