Yahoo! JAPAN

AIがまだコードを書いていなかった時代──アメリカでは、プロダクトマネジャー（PM）は“エンジニアのその先”として、市場価値の高いキャリアとして見られていた。そのムーブメントは、もちろん日本にも広がった。

しかし、最近のビッグテックによる相次ぐレイオフが、その幻想を打ち砕いている。解雇されたのはエンジニアだけでなく、PMも含まれていた。“いつでも切られうる職種”として、安定神話が揺らいでいるのが現実だ。

AI時代におけるPMの市場価値や将来性は、実際のところ、いかがなものなのか。

シリコンバレー在住19年、ビッグテックとスタートアップの両方でPMとして活躍してきた曽根原 春樹さんに、PMを取り巻く市場環境や生成AIの登場がもたらしている変化について、現地の最新動向を交え、教えてもらった。

曽根原 春樹さん（@Haruki_Sonehara）

シリコンバレー在住19年目。現地のビックテックとスタートアップのプロダクトマネジャーとして、BtoB、BtoCの双方で実績を積む。現在はLinkedin米国本社のシニアプロダクトマネジャーとして、世界10億人に喜ばれるプロダクトづくりに従事。総受講者5万人以上のUdemyでのプロダクトマネジメント講座配信、共著『プロダクトマネジメントのすべて』（翔泳社）などを通じて、日本でもPMに関する啓蒙活動を展開。日本の大企業やスタートアップで顧問も務める

エンジニアだろうとPMだろうと、切られる時は切られる

ーー現在のシリコンバレーにおけるPMの採用動向や市場価値について教えてください。

世界全体で見ると、PMの需要は緩やかに上昇傾向にあります。直近ではグローバルで約6000件ほどのPM求人が確認されており、これは過去2〜3年で最も多い状況です。

そのうち20％～30％の求人がシリコンバレーに集中しており、中でもAIを活用したプロダクトに関する求人の数は、右肩上がりに増加しています。

シリコンバレーにおける報酬水準は依然として高く、PM経験3年未満のジュニアクラスでも年収は約2000万円（160万～170万ドル）を超えます。勢いのある会社のシニアクラスになると、報酬は3000万円を優に超えるケースも出てきます。そこにボーナスやストックオプション、RSU（譲渡制限付き株式。一定の条件を満たすと自社株を受け取れる制度）が加われば、実質的な年収はそれ以上になることもあります。

ただし、米国は日本と比べて物価が非常に高いので、相対的に給与も高いという事情があることは理解しておく必要があるでしょう。

ーー近年、米国のテック業界ではレイオフが頻発していますが、PM職の採用や雇用への影響はありますか。

もちろんです。先日もマイクロソフトで大規模なレイオフが実施されましたが、PMも解雇の対象となっていますし、Google、Metaなど他のビッグテックでも同様です。

レイオフの影響により、米国におけるPMの需給バランスは明らかに変化しています。かつての売り手市場から、今後は徐々に買い手市場へと傾いていくのではないでしょうか。

ーー日本では「PMは市場価値が高く、エンジニアより雇用面でも安定している」という印象があるのですが、米国ではどうでしょう？

その認識は、シリコンバレーでは全く通用しません。AIの進化が加速し、人の仕事がどんどん代替されていく時代には、どんな職種やポジションも安泰ではありません。エンジニアだろうと、PMだろうと、組織の上層部、管理職にいる人だろうと、切られる時は切られる。それがこの地での共通認識です。

日本人は「安心・安定」を求める傾向が根強いですが、これから先、テクノロジーの進化は加速することはあっても、遅くなることは絶対にありません。今後3～5年というスパンで、AIがさらに凄まじい発展を遂げると予測される中、もはや「職種」や「肩書き」は何の保障にもならないと考えるべきでしょう。大事なのは「あなたはどんな価値が出せるか？」であり、それを実現するスキルです。

職業・プロダクトマネジャーは消滅する！？

ーー生成AIの普及により、シリコンバレーで働くPMの役割や業務内容はどのように変化しましたか？

今シリコンバレーで起こっているのが、「より少ない人材で、より大きなアウトカムを」という構造転換です。これにより、PMも一人一人がこれまで以上の成果を出すことが求められるようになりました。

従来のテクノロジーと生成AIの決定的な違いは、「人間の能力を指数関数的に拡張できる可能性」を秘めていることです。

これまでのビジネスは、基本的に“足し算”の発想で成り立ってきました。一人の人間ができることの作業量には限界があり、それを10人、100人と増やして全体の生産力と効率を上げて行くスタイルです。

ところが生成AIを使えば、一人が生み出すアウトプットを2乗3乗と増やしていける。つまり“掛け算”の世界が現実になりつつあります。この変化により、チームの人数が少なくても大きな成果を出せる時代が到来しつつあり、それに伴ってビジネスの設計そのものが再定義されつつあるのです。

当然、PMの在り方も変わらざるを得ません。

ーーPMの仕事は、具体的にどう変わるのでしょう？

例えばLinkedinの社内で最近よく使われる言葉に「フルスタックビルダー」があります。これは「専門領域にとどまらず、幅広い分野やタスクをカバーして、ビジネスやプロダクトを作り出していく人材」という意味です。

これまでのプロダクト開発は、PM、エンジニア、デザイナーが明確に役割を分担し、それぞれの専門性を持ってプロダクトチームとして連携してきました。しかし今は、経営サイドが「生成AIを活用すれば、もっと少人数で開発できるのでは？」という前提で動いています。

その結果、役職やスキルの垣根を越え、誰もが自ら課題を見つけ、解決策を考え、手を動かして実装までする──そんなマインドセットが求められるようになりました。「自分はPMだから設計やデザインには関わらない」「エンジニアだからデザインはやらない」といった姿勢は、今後「生成AIを活かせない＝生産性の低い人材」と見なされてしまう可能性があります。

ーー求められるスキルの幅も深さも、これまで以上ですね。

PMにとって最も大きな変化は、リソースの制約を言い訳にできなくなったことです。

従来の開発では、「今回はiOSエンジニアしかいない」「デザイナーが週2しかアサインされていない」など、限られた人的リソースの中でプロダクトを作るのが当たり前でした。そのためPMは、インパクトが限定的になる点をあらかじめステークホルダーの期待値調整の中で適切にコミュニケーションする必要がありました。

しかし今は違います。「生成AIを使えば、iOSもAndroidも一人でいけるでしょ？」という期待が現実味を帯びてきています。

だからこそ、PM自身が生成AIを武器として使いこなし、自らスキルの幅を広げ、できることを拡張していく必要があるのです。

現時点では、全ての会社でこのようなドラスティックな変化が起きているわけではありません。それでもシリコンバレー各社の動きを見ていると、3年後や5年後には、プロダクトチームの全員がフルスタックビルダーとして仕事をオペレートする会社が出てきてもおかしくないでしょうね。

つまり将来的には、「プロダクトマネジャー」という職種名自体が、役割の再定義の中で発展的に解消していく可能性すらある、ということです。

ーー職種がなくなるとは、かなり衝撃的ですね。

そうなんです。だからこそ、AI時代を生き抜く上で、「どんな肩書きを持つか」はもはや重要ではありません。それよりも、「どんなスキルを身に付けるか」の方がはるかに重要な意味を持ちます。

ただし、仮に肩書きが変わったとしても、プロダクトを作る以上、プロダクトマネジメントの本質的なスキルは不可欠であり続けます。これからは、役割や職種の境界にとらわれず、プロダクトづくりの本質を理解し、実践できる人材が生き残っていく時代だと私は考えています。

日本のPMは“How”ばかり議論している

ーープロダクトマネジメントにおける「本質的なスキル」とは、どのようなものでしょうか？

まず最初に強調したいのは、プロダクトマネジメントの本質は単に「何かを作ること」ではない、という点です。単に機能を追加したり、リリース日を守ったりすることがゴールではありません。

ビジネス視点で構造的に物事を捉え、会社の戦略と市場環境を踏まえた上でプロダクトの未来を描き、最終的にユーザー価値と事業収益の最大化を実現する。これがPMの本来の役割です。

ところが日本では、「PM」と名乗っていても、実際にはプロジェクトマネジメントの延長しかできていないことが多いように感じます。

「どうやって進めるか」「いつまでに終わらせるか」だけに意識が向いていて、自分たちのプロダクトが市場でどのように差別化されるべきか、競合とどう戦うのか、といった戦略的な視点が抜け落ちている。これこそが、シリコンバレーのPMと日本のPMとの間にある決定的な差です。

ーー確かに日本のPMが担う仕事には、プロジェクトマネジメントの要素がかなり含まれています。

それを踏まえた上で、本質的なスキルとは何かと問われれば、私は迷わず「“Core”と“Why”を考える力」だと答えます。

プロダクト開発における意思決定には、四つの階層があります。

上流から順に「Core（ビジョン・ミッション・事業戦略）」「Why（なぜこのプロダクトか、誰のためにか）」「What（何を作るか）」「How（どう作るか）」です。

このうち、“Core”と“Why”は、人間にしか担えない領域です。もとい、AIに丸投げするのではなく、人間にこそ考えてほしい領域だと思います。

なぜなら、“What”や“How”は、生成AIがどんどん代替できるようになっているからです。ツールの使い方や仕様の整理といった部分は、AIのサポートでどんどん効率化できるようになります。

しかし、“この会社がなぜこれをやるのか”“どんな世界を実現したいのか”といった最上流の問いは、AIには扱えない──というより、扱わせてはいけない部分です。ここをAIに委ねてしまえば、私たちは完全にAIに支配されてしまいますし、人間の存在意義が失われかねません。

ーーまさに、プロダクトマネジメントの核心部分ですね。　

ところが日本では、SNSなどで発信されているPMの話題を見ていても、“How”の話ばかりが目立ちます。「CursorとObsidianを使えば速攻で作業できる」とか「DevinとCursorと並列で動かせた」とか。

もちろんツールを使いこなす技術リテラシーは重要ですが、そればかりを追い続けても意味がない。でも考えてみてください。生成AI領域の技術モデルは過去8年間で毎年200％ずつパフォーマンスが上がっていて、OpenAIのサム・アルトマンCEOも「この指数関数的な成長曲線は今後もしばらく続く」と明言している。

つまり、今話題になっている“How”のノウハウやテクニックは、1年後にはほとんど役に立たなくなる可能性が高いのです。むしろ重要なのは、「この圧倒的な進化スピードの中で、どんな価値を、誰に、どのように届けるか」という“Core”と“Why”を考え抜く力なのです。

ーーでは、その“Core”と“Why”を考える力は、どうすれば身に付くのでしょうか？

参考になるのが、Linkedinが2025年に需要が高まるスキルとして発表した15項目です。

1　AIリテラシー
2　対立の緩和（コンフリクトマネジメント）
3　適応力
4　プロセス最適化
5　イノベーション思考
6　パブリックスピーキング
7　ソリューションセリング
8　顧客エンゲージメント
9　ステークホルダーマネジメント
10 LLMアプリ開発
11 予算・リソースマネジメント
12 GTM（Go-to-Market）戦略
13 法規制対応力
14 グロース戦略
15 リスクアセスメント力

「生成AIの時代においても変わらず必要とされるスキル」がこのリストの本質です。そしてこれらは、まさに現代のPMが持つべきビジネス視点そのものとも言えます。特に、GTM戦略やグロース戦略、法規制対応、顧客エンゲージメントやリスクアセスメント力といった分野は、プロダクトを「事業」として成長させていくために欠かせないスキルです。

いきなり全てを網羅する必要はありません。まずはこのリストの中から、自分にとって必要なスキルを一つずつ着実に積み上げていくことが、AI時代におけるPMの成長につながると思います。

ーーこうしてリスト化されると、何を体系的に学ぶべきか見えてきますね。

さらに私の経験から補足するなら、PMにとって最も軽視してはいけないのが、基本的なことですが「コミュニケーション力」です。どれだけ優れた戦略や構想を描いても、一緒に働く人たちとのコミュニケーションが成り立たなければ、目指すものは実現はできません。ユーザーのみならずステークホルダーから共感を引き出し、一つの方向に向かってチームを動かす推進力を生まなければなりません。これはパブリックスピーキングのスキルの中でも特にストーリーテリング力と言われます。

また、特にシリコンバレーのPMたちが強く意識しているのが、“Over-communicate”という姿勢です。これは自分と相手の理解度を揃えて、認識の齟齬がない状態にすることを意味します。

曖昧な伝え方をすると、相手が勝手に解釈し、誤解が生まれ、後で軌道修正に膨大なコストがかかる。だからこそ、時には言いにくいことや悪いことも忖度せず、はっきり明確に伝える勇気が求められる。

シリコンバレーの優秀なPMが仕切るチームを見ていると、全員が同じ方向を向いて爆速で進んでいる。そこにはPMの“伝える力”が確実に機能しているんです。

この場所から世界を動かすプロダクトが次々に生まれている背景には、PMの高度なコミュニケーション力があると言っても過言ではないと思います。

15％でいい、「コンフォートゾーン」の外へ出よう

ーーエンジニアが今からPMを目指すなら、何から始めればいいでしょうか。

私がよく伝えているのは、「まずはコンフォートゾーンの外へ出よう」ということです。

今の環境で心地よく過ごすのは簡単です。慣れた領域で成果を出し続けることは安心につながります。でも、それだけではプロダクトマネジメントに必要な視野や経験は手に入りません。大切なのは、あえてその快適な枠の外に足を踏み出し、新しい視点や文脈に触れることです。

エンジニアとしての仕事に没頭していると、「与えられた仕様に沿ってコードを書き、テストし、リリースしたら完了」という流れに慣れがちです。でも、それはビジネス全体のほんの一部に過ぎません。

自分の会社がどう意思決定し、どんなステークホルダーとどう関わりながら、最終的にどんな成果が得られるのか──その“全体のサイクル”を体感することで初めて、プロダクトの本当の構造が見えてきます。

ーーでも実際、コンフォートゾーンを出るのは勇気がいりますよね。

確かにそうです。未知の環境に飛び込むのは怖いし、不安もあると思います。でも、私は「いきなり全てを捨ててリスクを取れ」と言っているわけじゃない。あくまで“今の仕事を続けながら、自分が使える時間のうち15％だけ外に出てみる”──そんな小さな挑戦で十分なんです。

例えば、週40時間働いているうち、現在はその半分を技術系のミーティングに費やしているとします。その中の15％、つまり3時間だけを「ビジネス側と関わる時間」に変えてみる。ステークホルダーと会話できる打ち合わせに同席させてもらったり、プロダクト戦略を考えている別チームの作業を手伝ってみる。そんな“小さな越境”が、PMへの第一歩になります。

「PMになりたい」と言葉で言うだけでは、何も始まりません。今の立ち位置を少しだけずらし、自ら動いてみること。これが、最も確実で再現性のあるキャリアの広げ方だと私は思います。

ーーそれは日本であっても同じことが言えるのでしょうか？

私が強く伝えたいのは、「今これができるから安心」と思わないで欲しい、ということです。

ここまでお話ししてきたように、今は驚くような最新技術が来年には陳腐化しているかもしれないし、自分の仕事がAIに置き換えられてしまうかもしれない。それこそPMという職種さえ、数年後には名前が残っていないかもしれない。だからこそ「PMになれれば安泰」という考え方は、とても危険です。

「それはシリコンバレーだからでしょ？」と思う人もいるかもしれません。でも過去の経緯を見ても、アメリカで起きることは、数年遅れて日本にも必ずやってきています。

だから今こそ、自分のスキルや経験に満足せず、常に新しい何かを学び、獲得しようとする姿勢が必要です。シリコンバレーでは、そういう状態を“stay fresh”と呼びます。

私はこの言葉がとても好きで、強く共感しています。繰り返しになりますが、肩書によらず、プロダクトマネジメントというスキル自体はこれからますます求められます。ぜひ皆さんも、時代の変化に柔軟に適応し、常に“新鮮な自分”であり続けてください。それがこれからの時代を生き残るための最良の戦略になるはずです。

曽根原さんが教える、AIプロダクト戦略講座

AIが加速度的に進化する今、PMに求められるのは「単なる技術導入」ではなく、プロダクトと市場、組織をつなぐ戦略的視座です。

曽根原 春樹さんが新しく手掛ける「AIプロダクト戦略講座」では、以下の三本柱を通して、AIを活用した事業構築の全体像を体系的に習得できます。

「持続的競争優位を築く、実践的なAI事業構築戦略を体系的に学べます」（曽根原さん）

●市場戦略：勝てる市場を見極め、適切なユーザーに集中する
●プロダクト戦略：顧客にとって「高価値な課題」から逆算してプロダクトを設計する
●実行戦略：迅速に学習・適応するためのチーム・技術基盤を構築する

講師はもちろん、シリコンバレーでBtoB/BtoC双方のAIプロダクトを手がけてきた現役のビッグテック勤務PMこと、曽根原 春樹さん。世界最先端、最新の実例を交えて、現場で役立つ知見を余すことなく提供します。

生成AI時代に負けないPMになるために（もちろんPMでない方にも最適！）、興味をお持ちの方はぜひ公式サイトでご確認ください。

文／塚田有香　編集／玉城智子（編集部）