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「一体感を目的にしたチームは負ける」岡田武史が考える、新時代のリーダー像

エンジニアtype

「一体感を目的にしたチームは負ける」岡田武史が考える、新時代のリーダー像

トップアスリートの思考技術

エンジニアが抱えるさまざまな悩みに、一流アスリートが独自の視点からアドバイスを送る本連載。

1回目に続き、ゲストは元サッカー日本代表監督の岡田武史さん。今回は、中堅エンジニアのよくある悩み「リーダーのあり方」について聞きました。

「会議でメンバーに積極的な発言をしてほしい」
「部下が主体性な行動をしてくれない」
「チームの意見がバラバラで一つにまとまらない」

そんなリーダーあるあるの悩みに対し、岡田さんは「リーダーシップは不要」と一蹴。日本代表監督時代の経験を事例に、アドバイスをいただきました。

元サッカー日本代表監督
株式会社今治.夢スポーツ 代表取締役会長
学校法人今治明徳学園 学園長
岡田武史さん

1956年大阪府生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業後、古河電気工業サッカー部に入団し、1980年に日本代表に選出。現役引退後はチームコーチを経験し、1997年フランスW杯アジア予選で日本代表監督に起用され、史上初の本戦出場を果たす。2007年の南アフリカW杯で再度監督に就任、日本代表をベスト16に導いた。2014年FC今治のオーナー会社である今治.夢スポーツの代表取締役に就任、2024年4月にはFC今治高校の学園長に就任。また、2019年には日本サッカー殿堂入りを果たしている

全員が仲良しなんてチーム、一つもなかった

ーー30歳前後になると、チームを束ねる立場となるエンジニアが多くなります。リーダーに抜擢されたばかりの人で「メンバーの主体性がない」と悩む人は多いですが、どう対処すれば良いのでしょうか。

主体性の有る無しを考えるよりも前に、まずは主体的な発言ができる環境が整っているかどうかを考えた方が良い。

なぜなら、そもそも主体性のない人なんていないから。

人間っていうのはみんな主体性を持っている生き物なんだ。だけど、周囲の環境や人間関係が引き金となって、主体性がだんだん失われてしまっているだけ。

だから、「ミーティングでは全員が発言すること」「相手の意見を絶対に否定しちゃいけない」みたいなルールを明確に作ってみたらいい。それを言葉にして何度も何度もチームに伝え、浸透させていく。

そうするといつの間にか、みんなが発言するようになる。主体的な風土っていうのはそうやって地道な声かけで醸成されていくんだ。

ーーでは逆に、一人一人の主体性が強すぎてチームが一つにまとまらない場合は?

そもそも、まとめようなんて思わなくていいんじゃないかな。無理だから(笑)

俺は20人、30人規模のチームをたくさん作ってきたけれど、「全員が仲良し」なんてことは1回もなかった。主体性のあるチームってのは、メンバーそれぞれが自分の意見を強く主張するもの。みんな同じ意見で対立がない状態なんて、ありえないんだ。

でも、それで良い。

大事なのは、チームメンバー全員が『勝つ』という共通目的のために、お互いを認め合うことだよ。そのために、チームで最上位の目的や、共通の夢を作るといい。

最上位の共通目的があれば、その目的を軸にお互いの違いを認め合える。「どうも気に入らないけど、こいつにパスしたら絶対に点を決めてくれる」「そりは合わないけど、こいつには安心して守りを任せられる」といった具合に。

そのうち求めている結果が出始めると「こいつにもこんな良いところがあるよな」と、徐々に相手を理解し始めるんだ。そうやってチームは一つになっていく。

ーーチームの共通目的を決める際に、注意すべきことはありますか?

スポーツで良い成績を残せるチームには、必ずといっていいほど「一体感」があるんだけど、一体感そのものを共通目的にしちゃいけない。

一体感から作ったチームって、だいたい失敗するんだ。勝つことじゃなくて、一体感を出すことが目的になってしまうからね。

だから間違っても、チームを一つにまとめることを目的にしてはいけない。手段と目的を混同しないように気をつけることが大切だと思うよ。

最上位の目的を、個人単位の目的に落とし込む

ーー岡田さんも日本代表の監督時代、共通目的を作ってチームをまとめていたのでしょうか。

そうだね。2007年11月に日本代表の監督に再就任して、W杯南アフリカ大会に向けてチーム作りをしていったときは、『ベスト4進出』っていう最上位の目的を俺が決めた。

ーーなぜ『ベスト4進出』に?

選手たちが自身のキャリアをささげるに相応しい、大きな目標である必要があったからね。それが『ベスト4進出』。

というのも、俺が監督を任された当初のメンバーの実力では、2年半後に迫っていたW杯の本大会で勝てないことは分かっていた。なので選手たちには、普段所属しているクラブチームの練習とは別に、W杯に向けた代表チームのトレーニングメニューを個別でこなしてもらう必要があったんだ。

ただそこで問題だったのが、どの選手も、W杯本大会の選抜メンバーに残れる確証なんてないこと。代表チームのトレーニングをいくら積んでも、それで絶対W杯に出られるわけじゃない。

だからこそ、チームとして掲げる目標は生半可なものじゃダメだった。

『W杯優勝』までいくとさすがに現実的じゃないけど、『ベスト4進出』は02年の日韓W杯で韓国代表が実現した成績。その当時の彼らとそれほど大きな実力差はなかったし、現実的な目標だった。

ーー選手たちは、その目標をすんなりと受け入れられたのでしょうか。

『ベスト4進出』は、チームとしての最上位の目標として定めたもの。なのでその目的を起点に、メンバー個人の目標に落とし込む作業をした。

選手たちに紙を渡して、まず一番上に『ベスト4進出』と書く。その下に「どんなチームになるべきか」「自分が果たす役割とは」「そのために今日すべきことは何か」などを続けて書いてもらった。

最終的なメンバーに残れるか分からない中でもモチベーションを維持しやすくなったと思うし、やるべきことを見える化してトレーニング効率もアップした。結果的に南アフリカ大会では『ベスト4進出』はかなわなかったけど、下馬評を覆してグループステージ突破を果たせたことは良かった。

ちなみにその紙は「書けたら俺に提出しなくていい、自分で持っておけ」っていう風にしたんだけど、W杯終了後も何人かの選手が「今でもあの方法でやってます」って言ってくれたよ。

必要なのは「リーダーシップ」ではなく「キャプテンシー」

ーー岡田さんのように経験が豊富な人でも、時にはチームビルディングで失敗してしまうこともあるものでしょうか。

そりゃもう、山ほどあるよ(笑)

だけど俺は、失敗=マイナスとは思わない。起こることは全て必然。その出来事が起こった理由を考えるようにしているね。

たとえ誰かに「失敗だ」と言われようと、「だからどうしたの?」って思ってるよ。口には出さないけど。

ーー失敗と思うのではなく、自分の成長に必要な出来事だと思うようにしている?

そう。例えば、能力的に不足している人をチームメンバーに選んでしまったとしても、人選に失敗したとは考えない。「このメンバーをどうマネジメントするかをお前は問われているんだ」と思うようにしているから、いわゆる失敗の経験にはならない。

それに今の時代、何が失敗で何が成功かがあいまいになってきているよね。これからは、ロールモデルがいない時代が来る。だって、国土の大半が砂漠のドバイで洪水が起きるような時代だよ? 人間がこれまで経験したことのない時代になっている。

そんな時代に、この先何が正しいかなんて誰にも分からない。だから、自分で判断するしかない。

これからは『Error・and・Learn(エラー・アンド・ラーン)』の時代。つまり、失敗しなければ学べない時代がやってくる。だからうちのFC今治高校の生徒にも、「先生たちも一緒に、エラー・アンド・ラーンして成長していくよ」って伝えているんだ。

ーーエラー・アンド・ラーンの時代のリーダーは、どうあるべきだとお考えでしょうか。

何が起こるか分からない時代で、人間は一人では生きていけない。だから、いろんな人を巻き込んでいく「キャプテンシー」が必要だね。

キャプテンシーとリーダーシップは、似ているようで違う。前者はメンバーと一緒にチームを率いていくこと、後者はチームの先頭に立って多くのメンバーをリードしていくことを指す。

ただこれからの時代、誰かになんとかしてほしいと願う主体性のなさは通用しないよ。言い変えれば、俺についてこいって引っ張っていく「リーダーシップ」を求めるチームは、駄目になる

夢や目標に向かってリスクを冒してチャレンジし続けること。挑戦を繰り返し続けていれば、やがてそれに共感した仲間たちが後からついてくる。

多様な個性を受け入れてメンバーを巻き込んでいく「キャプテンシー」が、これからのリーダーには求められるんじゃないかな。

文/宮﨑まきこ 取材・編集/今中康達(編集部)

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