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P&G、Google、Adobeで学んだリーダーシップ

――P&G出身の方をよくお見かけしますが、里村さんも新卒でP&Gに入社されたとのこと。ただ、当時は“異色のキャリア”と思われていたようですね。

異色だと思います。P&Gという会社は、「Promote from within」と言われて、中途採用をあまり行わず、新卒から職種別採用をして人材を育成し、プロモーションさせていく文化があります。一般的な日本の企業のように、いろいろな部署を配置転換してゼネラルにキャリアを積ませる、いわゆる“ローテーション”ではありません。つまりマーケティングで入社したらずっとマーケティング、営業ならそのまま営業で昇進・昇格していきます。一方、私は営業で入社し、戦略部に移った後、さらにマーケティングへと職種を2つ跨ぎました。1つ異動するのは同期で1人くらいいますが、2つ職種を跨いだ人はP&Gであまり聞いたことがなかったですね。

――確かに異例ですね。自分で強く志望したのか、それとも会社の判断ですか。

どちらとも言えると思います。営業訪問時、たまにマーケティングや戦略部の人が同行してくれたのですが、私の話を聞くうちに「もしかしたらマーケティングのほうが向いているかもしれない」と感じてくれたようです。私自身もP&Gがマーケティングに強いことは知っていたので興味を持ち、自分のキャリアにプラスになると考えて、自らマーケティングへの異動を志望しました。

――P&Gの後はGoogle、Adobeとキャリアを積み重ねてきたわけですが、それぞれでマーケティングについて学んだことは何ですか。

P&Gが一番長かったので、思考のベースになっていると思います。それはリーダーシップであり、自分の個性です。マーケティングは実践でも座学でも学べますが、物事をいかに進めていくかというリーダーシップには個性が色濃く現れます。

自分がリーダーになって方針や目標などを打ち出したとき、各所から反発を受けることがあると思います。そこでどのように関係者をエンゲージして説得し、納得してもらうか。その過程ではロジックを伝えることも、エモーショナルに訴えることも必要になり、それらをいかに組み合わせて自分のスタイルとして確立していくかをP&Gでは強く求められます。

それは自分のブランドとも言えます。“自分はこういうスタイルでリーダーシップを取っていく”というブランドを作り上げ、周囲に納得してもらえるかどうか。そこがP&Gの中で大きく学んだことです。

――P&Gマーケティングのリーダーシップの話は有名ですね。GoogleやAdobeではどうでしたか。

Googleは少し違います。Googleはマーケティング中心ではなく、プロダクト中心で、マーケティングはどちらかというとプロダクトを大きくするためにサポートをする役割です。しかもそのプロダクトは消費財と違って、ローカルとグローバルは基本同じ。だから良好な人間関係の構築が重要で、グローバルを含めていかに人を巻き込めるかという点で少し政治的な立ち回りを求められることもありました。Adobeも少し似ていましたが、Adobeはデジタル上でのユーザー獲得が多く、デジタル上での売り上げをデジタルマーケティングでリードできるところもありました。GoogleとP&Gの中間くらいのリーダーシップが求められていたと思います。

キャッシュレス社会を目指すVisaのマーケティング

――リーダーシップというのは、マーケティングに限らず、社内にいる部署も年齢も違う人たちの意見を統一して成果を出すという意味ですよね。

簡単に言うと、そういうことです。ただP&Gでは、ロジックとストラテジックなディレクションが合っていれば皆さん納得して進めることができます。GoogleやAdobeでは、もう少しソフトスキルが必要でした。マーケティング中心で動いていないので、「マーケティングではそうかもしれないけど、プロダクトとは戦略が違う」と言われたら、基本的にはできません。だからソフトな人間関係をつくっておくことが重要なのです。

特にP&Gでは自分の個性を出さなければいけない環境だったので、転職先でもついP&G時代の感覚で同じようにリーダーシップを取ろうとして失敗する人が結構います。私の場合、GoogleとAdobeでは自分の個性だけでなく、関係性をつくることの重要性を学びました。

――里村さんは転職先のGoogleで強めのリーダーシップを発揮しようとしてうまくいかなかった経験はありますか。

初めの3カ月くらいはうまくいきませんでした（笑）。原因は自分がコラボレーティブに動けていなかったことです。その場合、いくら自分が正しくて結果が出ると思っていても、周りと協調性のある働きができないから結果が出ません。やはり周りの部署との繋がりや人との良好な関係性を作り、優秀な人材を巻き込めているからこそうまくいくということです。

――わかりました。ここであらためて里村さんにとって「マーケティングとは」と聞かれたら、どう答えますか。

一番にあるのは、社会やマーケット、ユーザーの習慣や行動を変えることです。ただ、グレードによってマーケティングの求められる役割が異なります。ビジネスリーダーならビジネスをリードすべきマーケティングが必要ですが、プロジェクトリーダーなら1つのプロジェクトで成果を上げるマーケティングが求められます。

また、ビジネスリーダーに「マーケティングとは？」と聞くと、「商売」と答える人がいます。しかし、「マーケティング＝商売」で全て通用するわけではなく、Googleではマーケティングが商売そのものをドライブできません。プロダクトの改善やローンチこそが商売をドライブさせるわけです。だからIT業界でソフトウェアのプロダクトが強い業界では、マーケティングは商売ではなく「マーケティングが社会を変えていく」というアプローチをとらないと、リーダーシップを取りにくい場合もあると思いますし、プロダクトに影響力を及ぼせない場合もあると思います。それはつまり、ストーリーやビジョンを作るということです。

結果として、私の感覚では短期の目標から中長期のビジョンを含めて、社会やマーケット、ユーザーなどを変える原動力になるのがマーケティングだと考えています。加えて、会社全体を繋ぐ潤滑油としての役割や、キャンペーンを通して人の態度・行動を変えていく役割、マーケット全体を広げていく役割もあります。例えばVisaなら「現金」をキャッシュレスに変えていくという社会全体のDXを進めるのがマーケティングであり、今の私の答えです。

VisaのCMOの仕事と約1年の実績

――ありがとうございます。現在はVisaでマーケティング本部長(CMO)を務めているとのこと。具体的にVisaのマーケティングとはどんな仕事で、CMOとしては何をしているのですか。

Visaは決済ネットワークを提供しており、その直接のクライアントはカード会社等の企業なのですが、Visaという決済手段を消費者に安全・迅速に利用してもらい、それが多くの加盟店で利用できるようにするという観点からは、対消費者向けのマーケティングも重要です。

Visaを利用いただける場所は、ホテルや空港、ショッピングモールなど世界中に、そして対面だけではなくオンラインにも広がっています。それらの場所で安心してVisaをご利用いただけるように、Visaへの申し込みや利用の促進に欠かせない決済ネットワークとしての信頼性や利便性が伝わるようなブランディングをしています。決済に関わるサービスですから、信頼性が低いとVisaを使いたくないと思われます。Visaが使えるところを増やすことも含めて、成果を最大化するためのキャンペーンや広告、スポンサーシップなどのメッセージングをBtoCマーケティングとしてしっかりと行っています。

また、カード発行会社などのクライアントとコ・マーケティングを一緒に行うこともあり、 こうした全体を管轄するのがCMOの基本的な仕事です。

――幅広いですね。

そうですね。加えて、マーケティングはクライアントに対する価値の提案がわかりやすく、リレーションシップを作りやすいメリットがあります。そのため、営業やコンサルタントとクライアントとの間に「潤滑油」として入って、売り上げや価値の最大化に貢献することも大切な役割です。「マーケティングが協力してくれない」とならないように配慮しつつも、全てを協力できるわけではないので、うまく調整しながら、各部署のヘッドの人たちに「マーケティングは協力的だから一緒にやろう」と思ってもらえるような関係性を作るのもCMOの役割です。

その上で、私が最終的に目指したいのはVisaの方向性やビジョンの策定と浸透であり、ストーリーテリングだと思っています。明確なビジョンやストーリーをもって、カンパニーのブランドやプロダクトをマーケットに押し出していく。社内的にも“これがビジョンだから、皆さんビジョンに沿って行動しましょう”と打ち出して統一感を出す。そういうところにもCMOとして関わるべきだと考えています。

――ありがとうございます。入社して間もなく1年（取材は2024年11月末）と思いますが、すごいですね。この間に成し遂げた実績はありますか。

大きいのはタッチ決済を広げていく「Contactless」と呼ばれるプロジェクトです。これは日本全国という単位でも、地域単位でも結果が出ています。日本全国でいうとテレビCMの活用による認知向上施策をはじめ、この1年間 (2023年9月から2024年9月まで) でVisaの対面取引におけるタッチ決済の割合が25％から45％に伸びました。

地域ごとに見ると、大阪が顕著です。大阪・関西万博に合わせてインバウンドの観光客が大幅に増加すると予想され、タッチ決済についても大きなポテンシャルが見込まれました。そのため大阪にフォーカスしたプロジェクトで複数のキャンペーンを一気に走らせ、他の地域よりも大きな形で成果を上げています。

もう1つわかりやすいのは、電車やバスなどの公共交通機関です。ここへは他のチームがVisaを使えるようにする交渉に行くのですが、マーケティングも「潤滑油」として一緒に入ります。ただ、マーケティングが入るからには、“タッチ決済ができました”で終わりではなく、できるようになったことを駅のフロアマット（床部分にペイントなどで「Visaカードが使えます」などと示すこと）や電車やバスのOOH（交通広告）を使って認知を上げ、多くの方に使用してもらえるようにしました。その際、英語と中国語、韓国語でも見せるようにし、インバウンドにも効果をもたらしていると思います。

部下を信じて任せるマネジメントの意義と難しさ

――かなり動かれていますね。逆に課題として向き合っていることはありますか。

日本社会は大きな枠組みでDXに取り組んでいるものの、まだそれほど進んでいるとは言えません。我々の業界でいうなら、キャッシュレス社会の広がりが他国に比べると遅い。それはこれまでの日本のやり方を変えなくても社会が成立して満足していることが一因だと考えます。外国では紙幣が汚かったり偽札が出回っていたりするので、キャッシュレスの浸透が政治的、行政的な課題と結びついています。しかし、日本ではそんな問題にはなっていません。もちろんDXしたほうが人件費や設備・運用コストなどが削減されますし、人口減の時代にオペレーションの負荷が今よりも少なくなりますから、もっとキャッシュレスへ向けた変化を起こしていくべきだというのが課題ではあります。

――難しいですね。

難しいですが、挑戦しがいがあります。おそらく社会を変えることは、少しだけレベルを落として具体的に考えると、マーケティングにおける“ハビットチェンジ”“ハビットクリエーション”、いわゆる「習慣を変える」「習慣をつくる」ことに繋がると思います。「マーケティングとは？」と聞かれたときの具体例は私の場合、習慣を変える、習慣をつくること。マーケターとしてすごくいい経験なので、私自身がキャッシュレス化の浸透に取り組んでいきたいです。

――わかりました。次に、マネジメントの話をお聞きします。里村さんのマネジメントはどんなスタイルを取っていますか。

過去の経験を踏まえて、まず自分のリーダーシップをビジョンや方向性として示します。ただ、ビジョンや方向性さえ示しておけば、あとはどうぞ、皆さんでやってくださいというスタイルです。やるべきことは自分たちで考えて決めてください、と。レビューが必要なら、もちろんレビューします。でもレビューも必要と思わないなら、レビューしなくてもいいです。それくらい完全に任せてしまいます。

方向性は示しているので、方向性からブレてしまうのは認められません。だから「方向性がわからなければ聞きに来てほしい」と伝えていて、私から行くのではなく、相手に来てもらうリーダーシップスタイルです。これを遂行しようとすると、関係性が一層大事になります。なぜならトップダウンではないので、相手が話しやすいと思って、すぐ相談に来られる体制を整備する必要があるからです。平たく言うと友達や相談相手であり、かつコーチもできるような信頼がなければ、「アドバイスが欲しいので、あの人に相談しに行こう」とはなりません。

――昔からそうでしたか。

いや、違いました。P&Gのときはトップダウン的なカルチャーや決まった進め方が少なからずありました。GoogleやAdobeに転職していくときに、関係性づくりの重要性に気づいた感じです。トップダウンでも意思統一できるならいいですが、なかなかそんな会社ばかりではありません。皆にやりたいと思う気持ちになってもらうためには、任せることも大事。そのために何かあれば来てもらえるような信頼関係を作っておくということです。

――任せっぱなしにしておいて気づいたら全然できていなかった。なぜもっと早く言ってくれなかったの？という感じになるのが怖いです。

たまにありますが、仕方がないです。そのときは少しスタイルを変えて、「へぇ、そうなんだ」と、まず話を聞きます。その上で「そういう意図ではなかったんだけど、ちょっと伝え間違えた」「1回、一緒にやってみようか」と言って、「こういう風にしたほうがいいよ」とアドバイスするようにしています。

部下の失敗を受け入れられる人でなければ、リーダーになってはいけないと私は思います。

ビジョンだけで終わる人、ビジョンとビジネスを結びつけられる人

――そうなんですか。そのとき「何やってんだ！」みたいな叱責などは…。

全くないです。そんなことをしていたら、新しいことはできないと思います。新しいことを始めるときにリスクばかり考えていても進みません。全然思っていた方向と違うほうに進んでいたことは多々ありますが、失敗は失敗でお互いに認めて、1回一緒にやってアドバイスをしたら、そこからは「何かあったら早めに聞きに来て」と伝え、基本はまた任せるようにしています。

もちろん社長をはじめ上司からはいろいろと言われます。今のリーダーに求められるのは、ここが難しいところです。つまり、リーダーは自分の信念を貫き通すべきですが、1人ではできないので周りの人に動いてもらう必要があります。でも今はトップダウンで一方的に伝えても、なかなかモチベーション高く動いてはくれません。うまく動いてもらうためにはメンバーに任せて自主的に行動してもらうようにするほうがいいと思います。その際、メンバーの失敗を受け止められる度量と、上司から何か言われても受け流せるメンタルのタフさ。この両方が備わっていないと、リーダーは務まらない世の中になっています。だから、リーダーになりたくない人が少なくないという話も理解できます。

――厳しいですね。リーダーに関連してCMOクラスの人、皆さんにお聞きしているのですが、自分で振り返って里村さんはこういう能力が他の人より秀でていた、あるいはこういうことを人より頑張ったというところはありますか。

自分の天邪鬼な素質や癖の強さを個性としてうまく出せたのではないかなと思います。私はもともと関西の尼崎にある魚屋の息子です。サラリーマンの家庭ではなく、両親は朝早く出かけて、学校から帰ってもいない。そんな子ども時代を送る中で“自分は人と違う”という感覚が天邪鬼な性格となって現れ、マーケターになってからは“個性を出す”という形に置き換えることができました。コンテクストやユーザーインサイト、データなどを見ながらセオリー通りにマーケティングを考えても皆、だいたい同じになります。そうではなく、自分なりの個性を出すと決めてマーケティングに取り組んできたことが成長に繋がっていると考えています。

もう1つは関西出身のせいか、お笑いが好きで、それは人の巻き込み力に繋がっていると思います。仕事は面白くてワクワクしなければ、人は巻き込まれていきにくいですし、“この人と仕事をしていると楽しい”“この人と仕事をすると、新しいことができそうでモチベーションが上がる”と思ってもらえることも、リーダーとして重要なことだと考えます。だから、「個性を出す」「ユニークさを忘れない」。振り返ると、この2つがあったからこそリーダーになれたと考えています。

――では、課長・部長などで止まる人と里村さんのように役員などのマネジメント層になれる人とは、どこが違うと思いますか。

将来への野望、もっとカッコよく言うと、「自分でどこまでビジョンを描けるか」なのだと思いますが、ビジョンだけでは不十分。ビジョンとビジネスの両輪で会社の成長に貢献できるかどうかが1つ条件にあると思います。例えばシューズメーカーの例ですが、次のビジョンを問われたとき、「No.1のシューズカンパニーになる」だけでは不十分。ビジネスとしてデータを見ると、走る人が増えてきてランニングがブームになりつつあるとします。その際、ランニングをする人はどんな気持ちで走るのだろうかとストーリーを考えていって、「そうか、楽しく走りたいんだ」「ユーザーのポジティブになりたい気持ち、ホワイトスペースはその辺にありそうだ」と分析し、「人々がもっと楽しく走れる社会へ、我々が日本を変えていこう！」となったら、会社も社員も士気が上がりますよね。その結果、社員はエンゲージされ、皆で力を合わせてビジネスNo.1を目指すと思います。ビジョンとビジネスが結びついて会社を牽引できる人。こういう実力のある人が役員やその上のマネジメント層へと上がっていくのではないでしょうか。

仕事だけでなく、人生のリーダーに

――わかりやすいですね。最後に、これからのキャリアの方向性を教えてください。

大きな話で言うと、人生のリーダーのようになりたいと思っています。仕事だけにとらわれた人間にはなりたくありません。もちろんVisaで社会を変える、もしくは世界を変えるところに携わっていきたい思いはありますが、同時に人間としての成長にもこだわって然るべきです。というよりも、人間としても成長しないと社会を変える存在にはなれないと思います。人間としてもリーダーとしても、魅力のある存在になりたい。家族みんなでいるとき、子どもといるとき、友達といるときなど、どんなときでも人間の魅力が出ている人でないとリーダーとして成功しないのではないかという気がします。人間的に課題のある人がリーダーになると、どうしてもアロガント（自信過剰で人を見下す感じ）な部分が出てしまうのではないかと思います。私から見ると、「そんな人がリーダーでいるなんて、会社の業績が良くないのかな」と思ってしまいます。

――職場に限らず、家族や友人ら誰の前であっても魅力的なリーダーでありたい、と。

そうですね。彼は信頼できる。この人と一緒に遊びたい。友人として一緒に何かしたい。家族として一緒にいたい。パーフェクトは難しいでしょうが、そういう人間になっていきたい。それこそが仕事の中でリーダーとして成長していくことにも繋がるでしょうし、結果的には「人生のリーダー」になっていくのだと思います。

――本日はありがとうございました。

Profile
里村 明洋（さとむら・あきひろ）
ビザ・ワールドワイド・ジャパン株式会社 マーケティング本部長(CMO)。
兵庫県尼崎市出身。慶應義塾大学卒業後、新卒でP&Gに入社。日本とシンガポールにて営業から営業戦略やブランド戦略、コンセプトや広告開発などに従事。Google転職後はプラットフォーム、ハードウェア、ソフトウェアなどの多岐にわたるマーケティングを統括。2019年にAdobeに転職し、2020年12月よりマーケティング本部常務執行役員 兼 CMOを務める。2024年1月ビザ・ワールドワイド・ジャパンに入社、マーケティング本部長(CMO)として従事し現在に至る。

記事執筆者

早川巧

株式会社CINC社員編集者。新聞記者→雑誌編集者→Marketing Editor ＆ Writer。物を書いて30年。
X：@hayakawaMN
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