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停滞している事業を前に進める「潤滑油」のバリュー

――今西さんがどんな人なのか、簡単にキャリアを教えてください。

マーケティングの専門家というよりBizDevの何でも屋になります。新規事業を推進するためにマーケティングもしますし、さまざまなスキルが必要なのでチーム組成もします。目標を達成し持続的に事業を拡大させるのが主な役割です。

経歴で言うと、新卒で入社したお菓子メーカーを2年で辞めてDeNAに転職してから今年で20年になります。大きな転機が2つありまして、1つは入社3年目に経験したギャル服の通販事業立ち上げ。服に関して素人の自分がギャル服を売るため、若者が集うクラブやSHIBUYA109に通ったりナンパのようなこともしたりしながら知り合いをつくり、仲良くなって彼女たちを理解し、どんな服を買うのか必死に勉強しました。

そのときに感じたのは、「戦略」だけ語って実行が伴わずに失敗するケースが多いので、現実感（手触り）のある戦略戦術の想定が大事だということです。事業を進めていくと、物事はどこかで停滞期を迎えます。そのときは戦略を考えるだけではダメで、せっかくの戦略が画餅にならないように実行力を持って前に進めることが大切です。もちろん1人で全部行う必要はありませんが、どんな役割でも担う気概を持つことが規模の小さなプロジェクトでは必須になります。そんな物事の進め方をギャル服プロジェクトで学びました。

もう1つの転機は、絶対に失敗できないグローバルでのゲーム事業のマーケティング責任者をしていた4～5年間の経験です。日本と海外を含めて、アライアンス企業やステークホルダーを考えると数百人以上の規模のプロジェクトになるので、ボードメンバーと現場の中間地点に立って事業を回し前に進めることの難しさにもがいたことが、現在の仕事やマネジメントにつながっています。

特に私はゲームを自分自身が作れるわけでもありません。そのため、チームから信頼を得る1つの方法として、ユーザー視点に立って誰よりもアプリゲームをプレイすることによって、コアユーザーとしての意見をすぐにチームにフィードバックすることを心がけておりました。この「誰よりもサービスを使い込む姿勢」は、開発チームから見ても「わかってる人だな」という印象を持っていただきやすく、その瞬間から信頼が生まれ、仕事がしやすくなります。私の場合、開発チーム全員の中で、私が一番レベルが高くなるようにゲームをやり込んでいます。開発者以上にゲームに詳しかったり、のめりこんでいたりする姿勢が周囲を惹きつけるものです。これは知識だけでなく、やる気の問題で、明日からできる話ですから、全てやり切った状態を作るのが重要と思います。

――すごいですね。今はどんな仕事をしているのですか。

もうすぐ詳細発表できるのですが、DeNAのスマートシティ事業、街づくりに関する仕事です。スケールが大きい上、ずっとデジタルやアプリ畑で生きてきた自分には街づくりに関する経験も知見もないのですが、マーケティングで培った顧客視点を持ちながら新規事業を行っております。

――DeNA内でもすごいプロジェクトに位置づけられていそうです。そんな仕事に就いている今西さん自身、人より優れていると社内で認知されているのだと思うのですが、ご自身ではどういうところが優れている、もしくは人より頑張っていると考えていますか。

私はあまり自分が優れているとは思っておらず、DeNAのスタッフは総じて私より優秀です。マネージャーの役割は自分より優秀な人と一緒に気持ちよく仕事ができるチーム組成ができるかどうかが第一歩です。マネージャーがチーム内で一番優秀であるべきという考えは、まず捨てたほうがいいと思います。

その中で、私の役割は潤滑油だと考えています。社内でも、あるいは複数の会社との協働プロジェクトにおいても、組織にはそれぞれの正義があり、皆がそれぞれ正しいことをしようとして、正しさ同士がぶつかり、前に進まないという事態がよく起こります。それは私の経験上、多くの場合「コミュニケーションエラー」と「視点の違い」です。

例えば、キーパーソンのAさんと古くから部署にいるベテランのBさんの意見が食い違っているとします。AさんもBさんも優秀で、C部長はどうしていいかわからない。でもプロジェクトを進捗させなければならない――そんなときにA・B・Cの全員を集めて、うまく前に進めるようなことを心がけます。

――どんなふうにするのですか。

意見の食い違いは現場の具体策で起こっていることも多く、その場合は具体と抽象の行き来で一度抽象度を上げて議論をするのが大事です。議論の際に意識しているのは「パッションとロジックの5対5」。入社以来20年、どのプロジェクトでもこのスタイルでやっています。副業でメガバンクやベンチャーの支援もしていますが、そこでも同様で、いろんな人がいろんなことを言うのをパッションとロジックの5対5で交渉、説得し、プロジェクトを前に進める仕事をしています。5対5とはいえ、最初はロジカルで入るのが大切です。ロジカル9の場合、事業として正しくてもワクワクしないし、パッション9の気合いだけでは事業はグロースしないので、バランスを意識します。

図解提供：今西陽介

強いチームの特徴は「勤勉」「謙虚」「実行」、そして「陽」

――次に、成果を出し続けられる強いチームの作り方について教えてください。まず前提としてチーム作りで大切なことを挙げるなら何でしょうか。

メンバー全員に求められるのは「勤勉」であり「謙虚」であることです。特にチームリーダーはメンバーの誰よりも勉強が必要だと思います。例えば、マーケティング部長が「TikTokに広告を出すと若い世代の集客に効果が良い」と指示しておきながら、自分はTikTokアカウントのダウンロードもしていないというのでは、メンバーは付いてこないでしょう。誰よりもサービスを利用するというマインドは必須です。

もう1つ加えると、やはり「実行」が大事です。有名マーケターの方々も戦略を作って指示して終わりではなく、泥臭い実行を繰り返して成果を上げてきた人が大半だと思います。だから新しい部署でリーダーになったときは、小さなことでいいのでまず実行し実績を上げるのが非常に大事です。それで初めて部署間で信頼関係が生まれます。そのためには「勤勉」と「謙虚」、加えて人や環境、仕事に対して「リスペクト」することが大切です。

――リーダーの資質としてはいかがですか。

リーダーの仕事は、事業やお金、人員に関する決断をしていくことです。タイプとしては賛否両論ありますが、私は陰より陽のタイプが良いと思います。人間は本能的に暗く重苦しいところより、明るくて楽しそうなほうに流れやすいものです。それならリーダーが陰陽どちらが良いかといえば、陽のほうがメンバーも親しみやすいはず。私も日頃から圧倒的な陽になるよう意識しています。陰の部分は持っているのですが、あまり出しません。

ただ、陰の人が無理やり陽になるよう努力する必要はなくて、リソースの組み合わせで、陰の人は陽の人と組めばいい。似たような話で、私は細かい作業が苦手なので、細かいことが得意な人にいつも助けていただいております（笑）。チームなので、1人で全て背負う必要がなく、目標を達成するために、どういうスキルのメンバーがいれば蓋然性が上がるのかを考えてパズルを組み立てていくのが、リーダーがすべき仕事です。

――今、残業時間の規制も厳しくて、その中でマネジメントをしながら結果を残すのは大変ですよね。

確かに大変ですが、世の中の流れにアジャストしていくのは必要です。ビジネスパーソンに平等に与えられている時間というリソースを、いかに効率的に使っていくかに尽きます。ビジネスで何らかの結果を出すのは、「正しい方向の努力」×「時間」です。努力の方向や効率が悪いものに時間をかけると成果が出ませんので、楽しく努力して成果が出るような正しい方向を定義する必要があります。

私は仕事とプライベートの境界線があまりないタイプです。街づくりの仕事をしているから、休日におしゃれなカフェに行くのは仕事の一部かもしれませんが、これは仕事だと思っていません。こんなふうに仕事の境界線をなくしても苦にならないくらい、リーダーはチームを楽しくして、夢中にできるチームづくりをしていくのがやり方の1つにあるかもしれません。

「夢中は努力を超える」と言われますが、努力には苦を伴うことはあっても、夢中なら苦しさを感じることもあまりないはず。会社で定められている労働時間を見た上で、メンバーの仕事の取り組みを夢中の領域に持っていくのはマネージャーの役割だと思います。

――なかなか難しそうですね。

そうですね。どうすればいいかというと、ありきたりですが、メンバーの「Will・Can・Must」を完璧にマネージャーが把握しておくことが重要です。把握できていないのに夢中になってもらうのは難しいでしょう。「マーケティングは顧客理解が大事」と言われますが、自分のチームのメンバーのことも理解できていないのに、お客さまを理解して満足していただける施策を打てるとも思えません。強いマーケティングチームをつくるには、リーダーがメンバーの理解をすることから始まるというのが私の考え方です。

嫌われる上長の特徴

――フィードバックはどうですか。強めにするとパワハラ、弱くすると張り合いがないなど、難しいですね。

相手に合わせてオーダーメイドで伝えます。できていないことは「できていない」と、はっきり指摘するのが前提です。ただ、できていないと一刀両断にするだけでは、信頼関係のないメンバーは心を閉ざしてしまうケースもあるので、一緒に考えるようにします。例えば、プロジェクトがうまくいっていない場合は、「このプロジェクトを最初まで巻き戻すなら何をする？」と言って考えてもらいます。リーダーは失敗しても怒るのではなく、メンバーにうまくいく方法を思考してもらうのが大事で、1つの例として時間を巻き戻して考えてもらうわけです。「どの段階で何をしていたら、良くなっていたと思う？」という問いかけは頻繁にします。実際、その問いかけから何かを導けることが結構あります。孫正義さんの言葉に、物事を「脳みそがちぎれるほど考えているのか」というのがありますが、メンバーに伴走しながらいろいろな角度から考えてもらうのが大切です。

中には失敗したケースのディスカッションをしているときに、できない理由を先に語ってくるケースもあります。その場合はシンプルに「できない言い訳を探すのではなく、どうすればできるようになるかを一緒に探そう」と言います。ある程度キャリアが上の人なら「どうすればできるようになるかを考えて、代案を出して」で済みますが、キャリアが下の人にそういう突き放した言い方をすると、うまくいかなくて反発を感じられることもあります。できるようになる理由を一緒に探してあげるのもマネージャーの仕事かなと思います。

――信頼される上長になるにはどうすればいいと思いますか。特に中間管理職は上司と部下の板挟みになり、上からも下からも信頼されるのは大変です。

正解はわからないですが、両方にフラットに接して「どちらかにいい顔をしないこと」を心がけています。メンバーから嫌われる上長の典型が伝書鳩パターンの中間管理職です。本人の意思もアレンジも感じられず、言われたことを上から下へ、下から上へと伝えるだけ。メンバーからすると、そんな上長は不要なだけです。

信頼を獲得するには、メンバーに対する上長のバリューが何かを定義することが必要です。メンバーの心をケアするメンタルクリニック的な存在なのか、ビジネスを前に進める能力なのか、豊富な人脈で社内外のネットワークをつなぐ役割なのかなどいろんなバリューがあります。その中で自分がマネージャーである理由は常に5つくらい持っておいたほうがいいと思います。それが市場価値になりますし、メンバーからの信頼のポイントになります。

新しい組織でリーダーになったときにすべきこと

――ありがとうございます。次に、新しい会社、新しい組織にリーダーとして求められていくときに、チーム作りで最初に手をつけることは何でしょうか。こういう場合、新しく来たリーダーが力みすぎる傾向があり、メンバーも悩みます。

新しいリーダーは、張り切りがちですよね（笑）。気持ちはわかるのですが、同時に最初は成果を出せるポイントを探したほうがいいと思います。メンバーたちは新リーダーのお手並み拝見で、距離を保って見ているので、自分は何ができるのか実力を示す必要があります。

あとは、大手企業などで3年に1回くらい行われる定期の配置転換でない限り、急にリーダーが変わるのは多くの場合、その部署がうまくいっていないからだと思います。どこかに課題があるはずですが、その際「課題があるのは、今いるメンバーに問題があるからだ」という感じで入っていくと、ほぼ100%失敗するでしょう。だから、いきなり落下傘型でリーダーに就任したときは、メンバーができていることと、できていないことをファクトベースで切り分けたほうがいいです。

また、メンバーがA・B・C・D・Eと5人いて、Aだけ会社に従順で、BからEが不満分子だったときに、BからEの意見を聞いていたらリーダーは判断を間違えますし、Aは良いことしか言わないかもしれません。だから感情は除いて、ファクトでしか判断をしない。ファクトとは基本的に、経営指標に紐づくアウトプットを出せているかです。イケてないチームでも全部ダメということはなく、何かしら成果を出せることがあるはずなので、そこを発掘し、成果最大化につなげます。

――今西さんはやはりロジック5・パッション5の人ですね。以前「マネジメントで大切なのは愛だ」とおっしゃっている記事を見て、そういう方なのかと…。

実際は“効率厨”で、合理的に考えるのがベースです。

図解提供：今西陽介

上は1on1に関する図解ですが、上長としては左側のグラフのように対話は感謝と承認をメインで行って、1%くらいフィードバックしたつもりになっています。ところが、1on1が終わったあとのメンバーの頭の中は右側のグラフのような感じで、「いろいろと言われてしまった」と“指摘”が70％なのです。このオレンジはダメージと呼びます。このとき、メンバーに対する“愛”があれば、指摘がこんなに大きくなることはありません。そこが「マネジメントで大切なのは結局、愛だ」と考える背景です。

――確かにこちらは気軽に言ったひと言が相手には深く残ってしまうことがありますね。

そもそも1on1は、実際に2人で話すまでの事前情報整理で“勝負”の半分は決まっているものです。1on1で「その話、初めて聞いた」となるのは情報収集がうまくいっていない証拠。また、1on1で急にゼロから関係性を構築するのも難しいので、私はメンバーのSlackなどを全て隈なくチェックしています。だから“メンバーが厳しい指摘を受けて傷ついている“”成果が出ていなくて、苦戦している”“ちょっと心ここにあらずな状態が続いている。転職や独立を考えているのか”などと全て日々心に刻んだ上で1on1に臨んでいます。

ただ、そのときメンバーからサポートをお願いされない限り、こちらから「苦戦しているようだね。サポートしようか」とは言いません。プライドもありますし、直接的な言い方を嫌がる人もいるからです。代わりに、サポートできることをさりげないタイミングで、押しつけにならないよう配慮しながら提案することはあります。

一方、仕事に対するマンネリ感を感じていそうなときは、半年後、1年後にどうなっていたいかという話をします。そこで辞めそうなシグナルが出ているときは、メンバーが何にモヤモヤしているかを探ります。給料が上がらない、ワークライフバランスが取れない、仕事に飽きた、人間関係がうまくいかない――など悩みを分解し、一緒に対策を考えます。

ブリリアントジャークには逃げずに是々非々で対応を

――わかりました。次に、マネジメントの失敗例というか、不満分子のような人がチーム内にいるときの接し方を教えてください。

一例として「ブリリアントジャーク」（※）を取り上げます。Netflixは会社で「No Brilliant Jerks」（優秀だけど嫌な人、お断り）を掲げているそうです。

※仕事はできるが、嫌な人のこと。

ブリリアントジャークは頭が良くて仕事ができるので、一見、替えが利かないように見えますが、実は替えが利きます。ところが、会社がそれまで能力を過剰に高く評価するあまりマイナスの部分を黙認してきたことで、さまざまな悪影響が出ています。例えばチームプレイが苦手で、対面やSlackで「あいつイケてねえ」「あいつ仕事遅ぇ」と不満や文句を垂れ流し、他者へのリスペクトが感じられないのが特徴の1つです。このようなメンバーがいた場合、上長は逃げては駄目です。上長が逃げてブリリアントジャークを異動させると、他部署で同様のことをする可能性があります。また、時が過ぎても解決しません。大人になってから人は基本的に大きく変わらないと思います。

私も経験ありますが、こういうときは長期戦です。自分がみんなの壁になると覚悟を決め、「間違っている態度は絶対に許さない。その態度を改めないと一緒に仕事はできないし評価を上げにくい」と話し合うのが大事です。当たり前ですが、1人で出せる成果には限界があり、チームで成果を出すほうが大きなインパクトが生まれます。

指摘する際に、重要なのは他人の言葉ではなく、自分の意思として伝えること。よくあるのが「あなたのことを周りのみんなが微妙だと言っています」「みんなが言っているのだから、態度を改めないと、あなたが損すると思いますよ」という言い方。こんなふうに主語を「We」にするとブリリアントジャークの攻撃対象が周囲に拡大してしまいます。だから「I」で、「私はあなたの言動を許さない」と覚悟を持って対峙する必要があります。

これは大変です。私はメンタルがそれなりに強いので大丈夫ですが、ブリリアントジャークにコテンパンにされて、心が折れるマネージャーもいます。結局向き合うしか方法がないので、長期戦で取り組むしかないと思います。もし向き合えない場合は心を病む前にマネージャーを交代してもらったり、HRなども交えてチーム戦で向き合ったりするのが良いでしょう。

――なるほど。では最後ですね、採用したいマーケターの条件を教えてください。

面白さを言語化できる人を採用したいです。マーケターはクリエイティブな側面もあって、それを正確に人に伝えるためには思考を言語化した言葉の擦り合わせが必要になります。思考を擦り合わせていく工程を1つ1つ言語化できる人はそれだけロジカルに考えている証しなので、そういう人を採用したいです。

――そんな人を見分けるために、面接ではどのような質問をしますか。

シンプルに「あなたが最近ハマっているエンタメを教えてください」。これで十分です。条件も広めでOK。例えば、「先日行ったカフェが美味しくて、毎日のように通っています」でもいいです。そこから「それは他と比べてどういう美味しさの体験か教えてください」「何度も行きたくなる理由は何ですか」と深掘っていきます。『地面師たち』が面白かったというなら、「どこが面白かったのですか」「Netflixの他のドラマと比較して、何か違いはありますか」などと聞いていきます。いずれも「なぜハマっているのか」という思考のプロセスを言語化して、相手にわかりやすく、納得感を持って伝えられるかどうかを見ます。

――そんなふうに言語化できる人はいますか。

結構いらっしゃいます。言葉のチョイスや表現の深さは好奇心の度合いと、言語化を日頃いかに丁寧に行っているかが現れると思います。あと、好きなものを語る時間は人間の素の部分が見られるのも大切なポイントです。

仕事で生じるトラブルは、こちらは伝えた気になっているけど、相手にうまく伝わっていなかったときに起きがちです。言語化が得意ということは、それだけ仕事を前に進める力も備わっているもの。社内外で多くの部署、人と接する機会の多いマーケターなら、なおさら言語化力に意識を向けたほうがいいと思います。

――本日はありがとうございました。

Profile
今西 陽介（いまにし・ようすけ）
株式会社ディー・エヌ・エー エグゼクティブビジネスプロデューサー。
2004年株式会社ディー・エヌ・エーに入社。Mobage、ポケットアフィリエイト、モバオク、モバコレなど、複数のモバイルサービスの立ち上げに従事。ゲーム事業で、グローバルでのマーケティング戦略策定実行、100人規模のマネジメントを経験し、現在はスマートシティ事業にて2026年オープンのエンタメの施設開発を準備中。副業で上場企業からスタートアップまで複数社支援、大学やビジネススクールなど講師にも従事。

記事執筆者

早川巧

株式会社CINC社員編集者。新聞記者→雑誌編集者→Marketing Editor ＆ Writer。物を書いて30年。
X：@hayakawaMN
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