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思いがけずマーケティングの道へ

――岡本さんには、「Marketing Native」のイベントに2回ご登壇いただいており、さらに深くお話を伺いたいと思っていました。まずは岡本さんの現在までのキャリアを教えてください。

1987年に味の素に入社後、すぐに子会社である味の素ダノン（現在のダノンジャパンで、今はダノンの100％子会社）に出向しました。営業に従事して2年ほど経ったころ、異動を命じられたのが、企画開発本部です。

商品開発やマーケティングに関して何も知らない状態からのスタートで、先輩からまずはフィリップ・コトラーの『マーケティング原理』を読むように言われました。正直に申し上げると、内容の難しさから何度も挫折しそうになり、読むのに大変苦労した記憶があります。

部署は先輩と私の2人のみだったため、商品開発やマーケティングプランの策定、パッケージデザインのディレクション、印刷所とのやりとりなど、すべて自分で行わなければなりませんでした。そうして、手探りでマーケティングの基礎を身に付けていきました。

これが私とマーケティング、商品開発との出合いです。

――マーケティングは最初から志望されていたわけではないのですね。

実は、入社前は人事部を志望しており、マーケティングの「マ」の字も知らない状態でした。気がついたらマーケティングの道に入っていたというのが正直なところです。

味の素ダノンの企画開発本部で2年ほど経験を積んで味の素に戻り、グロサリー温度帯の全商品の営業、エリア戦略のマーケティングなどに携わった後、1996年より「クノール カップスープ」「味の素KKコンソメ」「Rumic（ルーミック）」「即席みそ汁の素」の4カテゴリーのプロダクトマネージャーを8年ほど担当しました。

苦境に立ち、数々の商品の復活、ヒットを担う

その後はマヨネーズのプロダクトマネージャーを経て、中華調味料部のグループ長になりました。扱っていたのは「Cook Do」や「丸鶏がらスープ」といった中華だし類、中華醤、オイスターソースなどです。事業部全体が赤字だったため「翌年には黒字にする」というミッションを託され、商品開発全体もマネジメントすることに。利益の出ない商品をすべて終売し、「Cook Do」にマーケティングや営業リソースを集中させた結果、4年後には売り上げを約1.5倍に伸ばして事業部も黒字化することができました。

続いて、加工食品部でマーケティング総括に携わった後、2009年に異動したのが調味料部です。ちょうど、うま味調味料「味の素」が発売100周年を迎える年で、新しい広告などを制作したところ、数十年ぶりに増収を達成。他にも「こぶうま」や「やさしお」などの商品を部下と共に開発しました。

うま味調味料「味の素」の次に任されたのは、利益が落ち込んでいた「ほんだし」の立て直しです。「ほんだし」の大変そうな状況は知っていましたが、まさか自分が担当することになるとは思っていませんでした。

競合商品との価格差を埋めるため、予算の調整やオペレーションの変更など、いろいろと試行錯誤しましたが、最終的には共に働いていた部下が見いだした『「ほんだし」活用術』というキャンペーンで復活させることに成功しました。

「ほんだし」は7割程度が味噌汁に使われます。しかし、ヘビーユーザーの方々は味噌汁以外の使い方も楽しんでいて、例えばおにぎりやトーストなど、面白いアイデアがたくさんありました。そうした声、現在で言うUGCを2009年～2010年頃に活用し、広告キャンペーンなどを打ち出したところ、「だし香る 豚バラと白菜の重ね鍋」というヒットメニューも生まれ、「ほんだし」の復活が実現したのです。

当時の『「ほんだし」活用術』のサイト（画像出典：味の素プレスリリース『−「かつお武士くん」新登場！−「ほんだし®」新ＴＶＣＭ ２００９年１０月２日（金）より全国で順次放送開始〜次世代ユーザーである若年主婦層向けに需要創造型取組を展開〜』

その後は家庭用事業部のマーケティング担当次長になり、新領域の商品開発の指揮を執りました。「クノール スープパスタ」（現「スープ DELI」）が2001年にヒットして以来、久しくヒット商品がない状況が続いていたため、メンバーに「新領域の新商品を作ろう」と一生懸命働きかけたところ、2011年に3つの商品コンセプトができあがりました。それが「香味ペースト」「鍋キューブ」「Cook Do きょうの大皿」です。通常は予算の関係で新商品は間隔を空けて発売するのですが、当時の事業部長である品田英明さん（元味の素AGF 代表取締役社長）の「事業を再生する最後のチャンスだから、一気に進めよう」という後押しで3つ同時に発売したところ、いずれもスマッシュヒットになりました。

――その後2014年に味の素冷凍食品へ出向されたのですね。

スマッシュヒットが出て順風満帆かと思っていましたが、50歳のときに味の素冷凍食品に出向が決まりました。

出向後は、2年目に「ザ★チャーハン」、3年目に「ザ★シュウマイ」を発売し、いずれも大きなヒットとなりました。味の素冷凍食品では失敗も含めて数々のチャレンジに取り組み、「味の素に戻りたくない」と思えるほど良い仕事ができたと思います。

2019年に味の素に戻った後は、新設された生活者解析事業創造部の初代部長として、EC、マーケティングの高度化、リサーチの3つを柱とする事業プランを策定しました。その後、家庭用事業部長を1年間務め、さらにグローバル展開を担う調味料事業部を2年間担当し、現在に至ります。

――お話を伺っていると、岡本さんは大変な状況を何とかする役割を任される機会が多かったことがわかります。

キャリアの途中からですね。「Cook Do」の売り上げを拡大し事業を黒字に戻した実績から、「そういうことが得意らしい」と思われるようになったのかもしれません。

「ザ★チャーハン」に見る、真のコンシューマーセントリック

――数多くの商品に携わってきた中で、代表的な実績を挙げるとしたら、どの商品でしょうか。

冷凍食品の「ザ★」シリーズが最も印象に残っています。バリューチェーン全体が一体になったときのパワーをあらためて実感した経験です。

私が着任した当時、冷凍チャーハンは市場3番手で、業績も芳しくありませんでした。しかも、冷凍チャーハンはもともと味の素が作ったカテゴリーです。何としても1位を奪還しようという機運が高まっていました。

市場を観察したところ、違和感を覚えました。スーパーに陳列されている冷凍チャーハンは、ほとんどが赤と黄色の横長のパッケージで、本格訴求、450グラムという横並びの仕様です。しかも、450グラムという量は、一食分を食べたら少ししか残りません。また、コンビニやラーメン店のチャーハンは、約300グラム（中華お玉1杯分）であることが多いというのもわかりました。なぜ冷凍チャーハンは450グラムなのか調べたところ、スーパーの特売の対象となる価格で提供するためであることが判明し、「それは流通都合では。本当にお客さまのための仕様なのか」と疑問に感じました。

さらに、当時の味の素のチャーハンは「五目炒飯」と称していながら、実際には8種類もの具材が入っており、クワイなども含まれていました。「チャーハンにクワイは必要ないのでは」と担当者に問うと、「競合他社の具材がシンプルなので、差別化のためにたくさん入れている」「味覚評価では高評価がついている」と返ってきたのです。不思議に思い、どのような方が食べているのかを尋ねると、「40代、50代の主婦の方」と言います。しかし、正確には40代、50代の主婦の方が購入し、高校生や大学生の息子さんが食べているのが実情でした。

つまり、ターゲットが異なっていたのです。10代、20代の若い男性たちが本当に食べたいのは、本格中華料理店ではなく、ラーメン店で食べるような濃厚で強い味で、具材もシンプルで良いというインサイトを発見し、「600グラムつまり300グラム×2人前で、がつんとしたラーメン店の味にしよう」と方針を決めました。また、パッケージは他社商品と横並びにならない真っ黒かつ四角いデザインに。これは味の素冷凍食品に一緒に出向してくれた向井（育子）さんの知見です。こうした変更には社内から反発がありましたが、「価格一辺倒の商談から、独自価値を持った商品で正々堂々と商談ができるようになる」という販売マーケティング担当者の熱意のこもったプレゼンもあって、説得することができました。

営業部の人たちも頑張ってくれた結果、発売後は広告を出稿していないにもかかわらず、初月からよく売れました。好調すぎて一時は休売も検討するほどでしたが、工場の協力で生産体制を強化し、休売を免れて大ヒット商品となりました。在庫が安定した後、工場のスタッフや関係者を招いてヒットパーティーを開催し、皆で喜びを分かち合ったのを今でも覚えています。

「ザ★チャーハン」と「ザ★シュウマイ」（2020年当時のパッケージ）

――バリューチェーンの一体感が生まれたのは、マーケターの皆さんの本気度が他の部署の方に伝わったからでしょうか。

「本当にお客さまが求めているものは何か」という問いに真摯に向き合い、会社都合ではなく、真のコンシューマーセントリックな商品を一緒に作り上げることができたからだと思います。社会にもお客さまにも貢献でき、自社にとっても有益となる、「ASV（※）」を体現したような仕事でした。

※ASV：Ajinomoto Group Creating Shared Valueの略で、経済価値と社会価値を作る取り組みのこと（参考：味の素「ASVとは？味の素グループが推進する未来への取り組み」）。

――どうすれば、コンシューマーセントリックな視点を持ってマーケティングに臨めますか。

インサイトを発見する際の鉄則は、バイアスをかけずに「違和感に気づく」ことではないでしょうか。「ザ★チャーハン」の場合も、「なぜ冷凍チャーハンは横長のパッケージしかないのか」「なぜ、どの商品も本格訴求なのか」といった素朴な疑問からスタートしました。そうした、ちょっとした違和感を見逃さないことが重要です。自分の中で「なぜ？」を繰り返し、掘り下げていく思考が大切であり、あらゆるマーケティングの基礎になると思います。

――ちょっとした違和感に気づく習慣が身に付いたのは、キャリアの最初の頃からでしょうか。

私も最初からできていたわけではなく、大きな失敗経験をきっかけに、意識するようになりました。

「クノール カップスープ」の改定を先輩と一緒に担当した際のことです。ポジショニングを変更し、そのポジションに合った品質に商品を変えたのですが、正直なところ、あまり美味しいと感じませんでした。しかし、試飲では先輩や上司に合わせて「美味しい」と言ってしまったのです。その結果、売上利益が落ち込み、責任を痛感しました。

以来、自分が「おかしい」と感じたことは正直に言うことに決めました。

失敗を恐れない文化が人を育てる

―― 2023年4月からは食品事業本部の副事業本部長とマーケティングデザインセンターのセンター長を兼任されています。現在の仕事内容を教えてください。

マーケティングデザインセンターのセンター長としては、グローバルのマーケティング戦略を統括しています。

会社の組織は国別・製品別に縦割りになっています。例えば日本であれば、調味料事業や加工食品事業…といった具合で、製品のカテゴリー別に事業部が分かれています。一方で、マーケティングデザインセンターはこれらを横断する機能であり、マーケティング開発部、コミュニケーションデザイン部、D2C事業部から構成されています。私の仕事は、ブランディング、コミュニケーション、商品開発、リサーチ、効果測定などのマーケティング機能を高度化し、日本でテストを行ったうえで、うまくいった方法を仕組み化し、グローバル（海外法人）に展開することです。

組織体制としては、マーケティング開発部がマーケティング手法の高度化やリサーチ、商品開発の仕組みづくりを担当し、コミュニケーションデザイン部が広告クリエイティブやメディア戦略、効果測定の向上を担当しています。また、D2C事業部ではスピーディーな商品開発システムの導入を進めています。

グローバルへの展開は着手し始めたところで、まだこれからです。直近では、ブラジルやペルーを訪れ、ナレッジシェアやディスカッションを行ったり、各国のマーケティング担当者に東京に来てもらい、ワークショップを開催したりするなど、基盤づくりを始めています。今後、こうした取り組みをさらに発展させ、より効果的にグローバル展開を進めていく予定です。

――人材育成の面で、力を入れていることはありますか。

AMTP（AJINOMOTO Marketing Training Program）という、マーケター向けのマーケティングトレーニングプログラムを継続的に実施しています。2000年代前半に当時の海外食料部が立ち上げたもので、プログラムは時代に合わせて随時アップデートしています。開講は例年7月から翌年2月までです。

プログラムの内容は、クリティカルシンキングやクリエイティブシンキング、デザインシンキングといった基本的な思考法、弊社独自のマーケティングフレームワークの学習と実践、ケーススタディなどで構成されています。

――岡本さんはマーケティングには失敗はつきものとして、失敗を恐れず「思い切りフルスイングすること」を大切にされています。若手マーケターがフルスイングできるような環境づくりについて、リーダーとして意識されていることはありますか。

各組織の部長、グループ長といったリーダー自らがフルスイングする姿勢を見せることが大切だと考えています。私自身も率先してフルスイングし、背中を見せるようにしています。上の立場にいる人たちはよく「チャレンジしなさい」と言いますが、自らがチャレンジしていない人に言われても説得力がないからです。

私は、たとえ結果が出なくても、それが良い仕事であれば評価するスタンスを明確にしています。もちろん、成果が出るに越したことはありませんが、チャレンジした人を評価し、皆で称賛する、そうした組織風土を作ることが大切だと思います。

そのための取り組みの1つが、マーケティングデザインセンターが主催する「Swing the Bat」です。プロジェクトの成否や成果の金額・規模にかかわらず、狙いすましてバットを振ったメンバーのために賞を設け、上半期と下半期の年2回表彰しています。

2024年度には、51件のプロジェクトがエントリーされました。マーケティングデザインセンターのメンバーからの要望で、エントリーされたすべてのプロジェクト内容が見られる状態です。また、私や部門長がコメントを書いてフィードバックしています。

表彰された人には全員の前でプレゼンテーションをしてもらい、当初の狙いやフルスイングしたポイント、失敗したプロジェクトの場合は失敗した理由、そこから得られる教訓を共有してもらいます。それらが結果的に学びとなり、組織知として蓄積されていきます。

一流への道は、未来に跳ぶ「決断」の積み重ね

――「食」に携わっている味の素は、生活者と密接に関わっています。時代の空気感とブランドを接続させるために意識していることはありますか。

できるだけ生活者のリアルな場面に接するようにしています。京橋のオフィスに閉じこもっていても、新しい発見は生まれません。マーケターは観察、対話などを通じて人の意識や世の中の変化を感じ取ることが基本であり、重要と考えています。

そうした姿勢は、特別な機会を設けなくても、通勤の合間など日常生活の中で実践できます。あらゆる場面で「何か景色が変わったな」「あれは何だろう」といった小さな違和感に気づくこと。それが、マーケティングに携わる人にとっては大切であり、ちょっとした違和感の裏にこそインサイトが隠れていると信じています。

――長年マーケティングに従事されてきた中で、大切にしている哲学があれば教えてください。

個人としての哲学は、やはり「狙いすましてバットを振ること」です。バットが見事に当たってヒットが出たときは「なぜ当たったのか」を考察し、当たらなかったときは「なぜ当たらなかったのか」を分析して、次に活かすことを継続すべきだと考えます。なぜなら、マーケティングは新たな価値を創造し、市場を作る「未来に跳ぶ仕事」であり、未来のことは誰も正解を知らないからです。

私は「決断＝判断と跳躍」だと思っています。「判断」は、過去のファクトを積み上げることで導き出せるものですが、それだけで未来は切り拓けません。未来に向かうためには、ファクトに基づく判断に仮説を加えて「跳躍」することが必要です。この経験をどれだけ積めるかが、一流になれるかどうかの分かれ目ではないでしょうか。

一流と呼ばれる方々は、失敗も覚悟して何度も跳躍し続けています。時には失敗して崖から落ちることもあれば、向こう岸にうまく跳べることもあるでしょう。未来に跳ぼうとする「決断」を、どれだけ重ねられるか。そのような挑戦を一生懸命続けている人が、優れた事業家やマーケターになっているのだと思います。

――「個人として」とのことですが、組織としての哲学はありますか。

組織のリーダーにはビジョンを持ち、それをストーリーテリングする能力が不可欠と考えています。

夢と戦略は一対で、夢があれば人は動き出せますが、戦略があってこそ前に進めます。ただ、戦略は方向性を定める程度で十分で、どのように進んでいくかはメンバー自らが考え、行動することで、成功も失敗もナレッジとなり、やがて組織知になります。この積み重ねが組織を強くし、人を育てるのです。

また、メンバーに思い切り挑戦してもらうには、権限委譲が欠かせません。責任を放棄する丸投げではなく、「私が責任を取るから大丈夫。思い切り挑戦しなさい」と若手を信じてフィールドを与え、覚悟を持って任せる。そうした権限委譲こそが、組織の成長につながると考えています。

――続いて、Marketing Nativeで恒例の質問です。岡本さんがこれまで突き抜けられたのは、他の人より何が良かったからだと思いますか。

私は自分が能力的に優れているとはあまり感じていません。周りの人に恵まれ、良い場を与えていただいたことが大きいと思います。場を与えてもらったときに、バットを思い切り振って得た経験が糧になり、1つずつできるようになったのではないでしょうか。

――最後に「100年先も愛されるブランドづくり」を目指し、岡本さんが今後チャレンジしていきたいことを教えてください。

場づくりと人づくりです。マーケティングや事業の成否は、最終的には人材が鍵を握ると考えています。

味の素は人を大切にする会社であり、人材育成についても熱心ですが、規模が大きくなると、どうしても守りに入りがちです。既存の大きな事業を1パーセント伸ばすほうが、新商品を出すよりも確実性が高いため、どうしても既存事業に注力しがちになります。だからこそ、スクラッチで一から何かを作るなど、前例のない取り組みにチャレンジできるような場を能力のあるメンバーに提供していきたいと考えています。

そのような場を用意できれば、自然に人が育ち、優秀な人材やリーダーが生まれ、その人たちがまた次の世代のヒット商品や新しい事業を作り出していくと信じています。

――貴重なお話を聞かせていただき、ありがとうございました！

Profile
岡本 達也（おかもと・たつや）
味の素株式会社 執行役常務
食品事業本部副事業本部長兼マーケティングデザインセンター長。
1987年味の素株式会社入社。1996年から家庭用商品（「ほんだし®」、「Cook Do®」、「ピュアセレクト®マヨネーズ」、「クノール® カップスープ」他）の開発・販売戦略などのマーケティング業務に従事。2014年味の素冷凍食品株式会社に出向。執行役員マーケティング本部家庭用事業部長着任後「ザ★®」シリーズを手掛ける。2019年味の素株式会社執行役員就任。2022年執行役常務食品事業本部副事業本部長就任。2023年4月にマーケティングデザインセンターを設立。味の素のマーケティングプロセスの組織改革を推進し、100年先も愛されるブランドを目指す。

味の素株式会社：https://www.ajinomoto.co.jp/

記事執筆者

和泉ゆかり

いずみ・ゆかり
IT企業にてWebマーケティング・人事業務に従事した後、独立。現在はビジネスパーソン向けの媒体で、ライティング・編集を手がける。得意領域は、テクノロジーや広告、働き方など。
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