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P&Gとユニリーバでマーケの腕を磨く

――中川さんはマーケティング業界で有名なP&Gとユニリーバの両社を経験しているとのこと。それぞれどんな業務を担当していたのですか。

新卒でP&Gのマーケティングに入社し、「マックスファクター」（※）という化粧品ブランドにアサインされました。そこからキャリアをスタートして、最後は「アテント」（※）という介護用の紙おむつブランドのブランドマネージャーを2年ほど務めました。その後は事業再生支援会社を経て、ユニリーバには「ベン＆ジェリーズ」というアイスクリームのブランドを立ち上げるというお話を頂き、入社しました。

※いずれもP&Gから売却済み。

ベン＆ジェリーズは当時、アイスクリームのスクープショップ（Scoop Shop、直営店）を最初に立ち上げて、そこから小売業に進出するビジネスモデルを描いていました。P&G時代に日用品の小売り、事業再生支援会社にいたときは「牛角」などを展開するレインズインターナショナルで仕事をしていたので、両ビジネスの経験者として声を掛けていただいた形です。ベン＆ジェリーズの仕事が一段落してからは、ヘアケア部門に移り、少しずつ手掛ける範囲が広がって、最後は日用品のパーソナルケア全体のマーケティングヘッドを担当していました。

――P&Gとユニリーバの違いについては、いろいろ噂を聞きますが、両社を経験した中川さんはどう思いますか。

随分昔の話なので、おそらく現在の両社とはかなり違うであろうという前提のもとに申し上げます。カテゴリなど細かな違いはあるものの、基本的には商材の種類や小売店経由で販売するという物流、商流も同じなので、8割から8割5分は一緒だと感じます。

あえて少し違う点を挙げると、良し悪し両方の意味で、P&Gのほうがプロセスがしっかりしていて、誰がやっても合格点が取れるようになっていると思います。ただ、プロセスがしっかりしすぎている分、100点を取るのは大変かもしれません。一方、ユニリーバのほうがもう少し個人の裁量やリーダーシップの判断に委ねられている部分が多いので、失敗もしやすいけど、成功もしやすかったという所感がありました。繰り返しますが、あくまでも随分昔の話です。

――両社の経験で、中川さんが成長を実感するきっかけになったエピソードはありますか。

P&Gでは、ありがたいことに比較的若い年齢でブランドマネージャーに任命していただきました。その際、若さもあって「自分はブランドマネージャーだから、全てを統括して、ブランドに携わる人全員のキャリアの成功を担うんだ」との意識が強すぎ、肩肘を張ってしまうところがありました。よく言えばオーナーシップですが、「自分でやらなければ」「助けを求めたら負けだ」というメンタリティが強すぎて、空回りしていたと思います。

そんなとき、何の気なしに「ヘルプが必要なので助けてください」と周囲の人に話したところ、驚くことに皆さんがすごく積極的に助けてくれたのです。助けを受けながら、自分の考え方を反省しました。そして、リーダーシップにはさまざまな形があり、強いリーダー像だけでなく、弱みを持ったリーダーがいてもいいし、助けてほしいときは「助けて」と普通に言えばいいと学ぶことができました。キャリア初期における大きな学びの1つだったと思います。

Uber Eats Japanのマーケティングの特徴と狙い

――P&G出身の人は、リーダーシップの話をよくしますので、在籍中、相当ハードな経験を積むのだろうと想像します。次にUber Eats Japanの話をお聞きします。2021年1月にUber に入社し、モビリティとデリバリーの両事業におけるマーケティング活動を統括後、2022年9月にUber Eats Japanの暫定代表になり、23年2月から正式に代表に就任したとのこと。これもやはり中川さんが成果を上げたから代表に就任できたと思うのですが、具体的な実績を教えてください。

成果が上がったかどうかについては、私だけが決められることではありません。ただ、ビジネスとして実績を残せていると思うのは、コロナ禍に急増したオンラインデリバリーの需要、すなわち注文者さんだけでなく、飲食店さん、配達パートナーさんも含めた全体的な需要が、コロナが落ち着いた後も継続して成長を続けている点は、1つ大きなプロダクトマーケットフィットだと考えています。コロナという一過性の現象で伸びたビジネスではなく、本質的にオンラインデリバリーのバリュープロポジションが日本にも、日本の消費者の方にも受け入れられることを確認できたのは大きなステップでした。

――確かにUber Eatsのバイクや自転車を街中で見ても違和感がなくなりましたし、Uber Eatsで頼むことに対する物珍しさがかなり薄らいだ気がします。以前のインタビューでは「ギグワークというビジネスモデルも存在しない」「これまでにない行動様式を浸透させないといけない」と大変さを語っていましたが、その頃に比べると、だいぶ浸透してきた感じです。

おかげさまで年々浸透してきているとは思います。一方で、日本全体で見ると、まだまだ新しい存在として良くも悪くも認識されている部分が多いと感じます。

――それでも、競合他社には勝っていますよね。

これは心から思うのですが、まだ一度もオンラインデリバリーを使ったことのない人のほうが圧倒的に多い状況ですから、競合他社とシェアを奪い合うフェーズではないと考えています。まずは一度も利用したことのない人に利用していただく。各社が頑張って、8～9割の人が使ったことがあるような、シャンプーや洗剤など日用品と同レベルの状態に近づいてから、本格的なシェア争いをすればいいと思います。もはや外出が制限される状況にない中で、コロナ禍でもオンラインデリバリーを利用しなかった人に、どのように1回使ってもらえるか、その勝負が続いていくイメージです。

――なるほど、では利用者を増やすために行っているUber Eats Japanのマーケティングの特徴は何ですか。

いくつかありますが、一番大きいのは、まだ一度も使ったことのない人に、とりあえず一度使ってみようと思ってもらうために、前段としてUber Eatsを知っているだけでなく、身近な存在と感じていただけるようにすることです。おかげさまで、「知っている」という点では100％に近い、非常に高い認知率を獲得できています。

――そうなんですか。それはすごい。

これもありがたいことに、「バンドエイド」さんや「コカ・コーラ」さんのようにブランド名がカテゴリの総称になる形にほぼなっています。各メディアでも“オンライン・フードデリバリー”という長くて少し言いにくい呼び方よりも、「Uber Eats」を代名詞的に使っていただけることで、広く知られるようになりました。

もちろん、知っていただくだけでは不十分。これまでUber Eatsを使わなくても、皆さん普通に生活はできていますので、その中で1回使ってみようと思っていただくためには、やはり身近な存在であることが大事であり、今はその“身近な存在”のレベルを目指してキャンペーンを展開しているところです。

――具体的にどんなふうに身近感を出そうとしているのですか。

マーケティングの観点では、2023年から始めた「Uber Eatsで、いーんじゃない？」というキャンペーンがまさにその意図で展開しています。それまでの「今夜、私が頂くのは…」のキャンペーンは、まず知ってもらう、思い出してもらうというインパクトを重視したものでしたが、現在の「Uber Eatsで、いーんじゃない？」のキャンペーンはどちらかというと、身近に感じてもらうために“こういうモーメントもUber Eatsでいーんじゃない？”と提案する意図が込められています。わかりやすい例で言うと、「雨の日は、Uber Eatsでいーんじゃない？」「寒い日は、Uber Eatsでいーんじゃない？」というキャンペーンです。ほかにも、もっとひねった形でいろんな場合の「Uber Eatsでいーんじゃない？」を展開して、身近に感じていただけるように意図しています。

ゆったり楽しみたいなら、Uber Eats で、いーんじゃない？　リス篇 | Uber Eats

Uber Eats Japan代表の3つの仕事

――わかりました。では、次にUber Eats Japan代表の仕事とはどんなことなのか教えてください。

大きく3つあります。1つめは法人の代表である以上、セールスパーソンという役割が一番と個人的に考えています。つまり、加盟店さんはもちろん、ほかにも例えばPayPayさんなど、いろんなパートナーさんとの営業の矢面に立つのが1つ。あとは社会全体に向けてのセールスパーソンのような立ち位置で、Uber Eatsというブランドが、より身近に感じられるように位置づけていく、広い意味でのセールスパーソンです。最後は社内向きで、弊社はいろんな国で展開しているグローバル企業ですから、グローバルのCEOと話をして、日本にまず投資しようと思ってもらえるように社内向けの営業をするのが広い括りでのセールスパーソンとしての私の役割です。

2つめは、チームが見えてないところを先に見ることです。例えばチームが12カ月先を見て動いているのであれば、私は18カ月先、24カ月先を見たり、チームが見ている領域とは別の領域を見て、参考になるヒントを探したり、将来を予測して今何をすべきかを決めたりするような戦略的な貢献、構築をする役割も担っています。

3つめは組織作り。私の後任を決め、育成するだけでなく、リーダーシップチームの後任を育てるという点も含めて持続性のある組織を作る必要があります。大きくはその3つだと思います。

――組織作りで意識していることはありますか。人の入れ替えも多いと思うのですが。

基本的には心理的安全性の担保です。確かにテック業界は、相対的に人の入れ替わりが早いと思います。別に一定程度入れ替わりがあるのは悪いことではなく、業界の進化するスピードが速いので、新しいことにチャレンジしたいという前向きな理由で辞める人はいつもそれなりにいます。ただ、そんな場合でも心理的安全性を担保し、新しい人がスムーズにバリューを発揮できるような働きやすい環境を整えることはとても重要だと思います。あとはダイバーシティ。いわゆるジェンダー・ダイバーシティだけでなく、組織内に多様な考え方を持つ人が集まっている状態は、ビジネスとして強くなる理由の1つになり得ますので、考え方の多様性を尊重するよう意識しています。

――代表としての仕事ぶりに、P&Gやユニリーバ時代の経験、知見は役に立っていますか。

役に立っていることはたくさんあります。相手が何を考えていて、その人にどう思ってもらいたくて、そのためにはどんなコミュニケーションをすればいいのか。究極的に言えば、学んだのはそういうコミュニケーション全般です。それが時には営業になったり、マーケティングになったり、対メディアなら広報やPRと呼ばれたりするのだと思います。コミュニケーションを軸にした仕事をずっとしてきて、前職までの知見やノウハウがさまざまな場面で役に立っていると感じます。

配達ドライバーは不足していない

――わかりました。次に課題をお聞きします。課題といえば、やはり配達ドライバー不足ですか。どのように解決していこうとお考えですか。

配達パートナーさんは、実は不足していません。「2024年問題」のことをおっしゃっているのですか。

――いや、宅配便など日本中でラストワンマイルのドライバー不足だと、よく耳目にしますので…。

2024年問題のことであれば、問題の根幹は長距離トラックのドライバーさんらが対象となる労働基準法の改正ですから、Uber Eatsの配達パートナーさんのようにギグワークのモデルで働いている人は対象外です。ですからその影響を直接は受けていません。

今はドライバー不足というより、先ほども申し上げた通り、まだ1回も使ったことがない人が大勢いらっしゃるので、その人たちに1回使っていただくことが課題です。その1回使っていただける人が増えていけば、当然今の配達パートナーさんの数では賄えなくなりますから、注文者さんを増やすのと同時に配達パートナーさんの数も増やしていくという流れです。注文者さん、加盟店さん、配達パートナーさんという3者がいる中で、配達パートナーさんだけ伸ばしていくわけではなく、三角形を均等に伸ばしていきます。

――ロボットの実証実験をしているんですよね。

そうですね。とはいえ、今すぐいきなりロボットを100万台展開しようという話ではありません。先々を見据えて、新しくサービスを展開する地域を継続して拡大していく中で、地方の中には加盟店さんも料理を頼みたい方もいるけど、配達パートナーをする人がいないというケースが出てくると思います。また、過疎地の山間部で、高齢で運転免許も返納しているけど、一番近くのお店まで歩いて1時間かかるようなところもあると聞きます。そういうところでUber Eatsを使っていただきたいのですが、人力では限界があるので、ロボットやドローンを使った配達の実証実験を行っているということです。現状で配達パートナーさんが足りないからロボットの実験をしているわけではありません。

Uber Eatsのデリバリーロボット（画像提供：Uber Eats Japan合同会社）

――サービスは全国でどれくらい普及したのですか。

日本全国津々浦々にまで100％展開できているわけではありません。現状は47の全都道府県レベルではサービス展開できていますが、都道府県の全市区町村までは至っていません。もちろん、最終的にはロボットやドローンを使いながら、100％全市区町村のレベルを目指します。

――ドライバー確保が課題でないとすると、課題に感じていることは何ですか。

繰り返しになりますが、やはりまだ使ったことがない人に1回使っていただくことです。このハードルは本当に高い。我々のサービスが改善しなければいけないところもたくさんありますし、マーケティングとしていろんな形でコミュニケーションしていく必要もあります。まず試していただくことに対するチャレンジがまだ数年続くと思います。

目指すのは「社会インフラ」としての未来

――わかりました。今後このUber Eats Japanのビジネスをどんなふうに発展させていきたいですか。

私が転職した理由でもありますが、Uber Eatsは社会インフラになる力があると思っています。最初は飲食店からのお食事を運ぶサービスとして始まり、その後スーパーで売っているような食料品やドラッグストアの日用品に広がって、今Uber Directというサービスを通じて、各ブランドさんのアプリで注文したものをUber Eatsの配達パートナーさんが届けるというモデルも展開しています。ですから、物理的なものであればほぼ全てのものをオンデマンドでUber Eatsが届けることがすでに可能です。そうしたサービスを社会インフラとして実装している状態まで持っていきたいと思います。

その一例として取り組みたいのが災害支援です。もちろん、災害は起きないに越したことはありませんが、日本は地震大国ですから地震発生時の準備を常にしておく必要があります。Uber Eatsはそんな災害支援のプラットフォームとして、今でも活用可能です。例えば、どこかの街で何か災害が起きたときに、街の住民がUber Eatsに登録し、市役所や区役所など行政がお店としてUber Eatsに出店して毛布や水、薬のような商品をアップし、住民の注文に応じて行政の担当が届けるというスキームにすれば、避難所に避難していない住民の誰がどこにいるかなどの居所や必要な物資もすぐわかります。もちろん我々はボランティア組織ではないので、ビジネスとして成立させることも必要ですが、多くの方に利用していただける社会インフラとして確立していけるという理想を持っています。

――イメージがつきやすいですね。ありがとうございます。最後に、中川さん個人のキャリアの話に戻ります。現在もUber Eats Japanの代表として着実に実績を積まれていますが、ご自身を振り返って、自分はどんなことを努力してきた、あるいは何が人より優れていたと思いますか。

私も若い頃は若くしてキャリアアップしたいタイプだったので、こんなことを言われてもまともに受け止めていなかったのですが、いろいろな仕事をしてきて今思うのは、3分の2は縁と運だと思います。50%ではなく、3分の2くらいですね。残り3分の1は自分の努力など意識して実行することなので、そこはしっかりとやるべきです。

その上で、2つ大事なことがあると思います。1つは好奇心を失わないこと。仕事だからといって、決まったことだけ、言われたことだけをやっているのと、自分が興味関心を持って取り組んでいる場合とでは成長に大きな差が出ます。それが例えば、シンプルな表に数字を埋める作業だったとしても、「どうすれば1回1秒ずつ短縮できるか」など工夫次第で好奇心を持てる領域があると思います。そこを追求するかしないかで、仕事の効率も変わりますし、その後もっと大きな領域を見るようになったとき、大差となって現れる気がします。結果論ですが、私はそういう気持ちを継続して取り組んできました。

もう1つは、「Why」。なぜ自分はこの仕事をしたいのかを明確にすること。「Purpose」や「Vision」という言葉もありますが、「なぜ」という部分を明確に持って、その答えと合う仕事をしているかどうかは大事です。私の例で恐縮ですが、Uber Eatsは本当に社会インフラになるし、Uber Eatsが存在するかしないかで世界が変わるくらいに思って入社しました。そう思ってやっている仕事と、仕方なくしている仕事とでは熱量や成長速度が違います。情熱を持って取り組めるかどうかは、「なぜ」のところが深掘りされて、解像度高く自分の中で納得できる状態になっていることが大事です。

目的意識の強さがキャリアの扉を切り拓く

――そうやって意識していても、皆が中川さんのように突き抜けられるわけではなく、中堅で止まる人もいます。その差はどこにあると思いますか。

自戒を込めてですが、私が見てきて思うのは、肩書にこだわっている間は、肩書にこだわったくらいでとどまってしまうということです。私もそうでしたが、例えば「CMOになりたい」と願うのは、すごく良いことだと思います。でもCMOになりたいばかりが前面に出すぎていると、CMOになるのがゴールになって、CMOになって何をするかがよくわからないということが起きがちです。同時に周りから見ても、自分は偉くなりたい、CMOになりたい、社長になりたいという感情を露骨に表に出している人と一緒に仕事をしたいかというと、少し躊躇してしまいます。そうではなく、「自分は〇〇がやりたいからCMOになりたい」「自社のサービスで日本人の習慣を変えたいからマーケティング職を追求したい」など、なぜ自分はそれをやりたいのかというPurposeから突き上げられた熱量の大きさが、最終的にはキャリアの差となって現れてくるのだと思います。

――なるほど、わかりやすいですね。最後に、これからどういうキャリアを歩んでいこうとお考えなのか教えてください。

繰り返しになって申し訳ないですが、Uber Eatsが次の社会インフラになると本気で信じて入社しましたから、まずその段階までは持っていきたいです。例えばGoogleさんのサービスを全く使わずに生きることは、多くの人にとって今ではあまり想像できません。そのレベルでの社会インフラにUber Eatsはなれると思います。

同様に、仮にこの先Uber Eats以外の事業をやる場合でも、そのサービスやプロダクトがあることで社会の在り方が変わると思えるワクワク感を覚えるビジネスに取り組みたいです。それはUberのモビリティ事業にも感じますし、宇宙ビジネスの将来性にも同様の魅力と強い期待を抱いています。

自分が携わっているプロダクトが、次のジェネレーション、さらに次の次のジェネレーションの世界を変えると本気で思えるプロダクトが世の中にはたくさんあるのだと、テック業界に入って気づきました。これからも世界を変えて人々をハッピーにできるようなワクワクする仕事に携わっていきたいと思います。

――本日はありがとうございました。

Profile
中川 晋太郎（なかがわ・しんたろう）
Uber Eats Japan 合同会社 代表 ゼネラル・マネージャー。
P&G でブランドマネジメント担当としてキャリアをスタートさせた後、事業再生支援会社を経て、 2009 年ユニリーバ・ジャパンに入社。ヘアケア商品のマーケティング責任者を経て、2016 年から同社ホーム＆パーソナルケア部門のディレクターとしてマーケティングを統括。2021年1月にUber 入社後、モビリティとデリバリーの両事業におけるマーケティング活動を統括。2022年9月 Uber Eats Japan の暫定代表に就任。2023年2月より現職。

記事執筆者

早川巧

株式会社CINC社員編集者。新聞記者→雑誌編集者→Marketing Editor ＆ Writer。物を書いて30年。
X：@hayakawaMN
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