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1on1ミーティングとは? 人事マネージャーが伝える心得 実践編

さくマガ


まずは、傾聴。8割以上「聴く」ことを目標にする。

さくらインターネットES本部 人材支援グループでマネージャーをしている矢部です。
前回の「1on1ミーティングとは? 人事マネージャーが伝える心得 準備編」に続いて、今回は実践編をお届けします。
1on1のベースは傾聴です。傾聴とは、耳を傾けて心で聴くという意味。
以前、当社で1on1のアンケートをとった際、「上司が9割話していて辛かった」というコメントがありました。そうならないためにも、まずはメンバーの話を聴くことからはじめましょう。

うなずく、あいづちを打つ

メンバーの話や表現に対して、それを否定したり、批判したり、疑念を挟んだりせずに傾聴しましょう。そして傾聴していることをメンバーに伝えるために、うなずきやあいづち、そのほか言語的、非言語的な表現を繰り返すことが大事です。
まずはメンバーの話をありのままに受け止め、自然で落ち着いたタイミングで、心のこもったうなずきやあいづちを全身で返すようにしましょう。
オンラインの1on1では、雰囲気などの非言語の情報を受け取りにくくなりました。より意識して態度で示すことが重要になります。

キーワードを伝え返す

メンバーが話す言葉の中で重要なキーワードや、独特の言い回しを伝え返します。これはオウム返しとも言われますが、単に機械的に言葉を繰り返せばよいというものではなく、メンバーが話していることを正確に理解し、キーワードや言い回しを中心にして伝え返すことが大切です。
伝え返しはメンバーにとって、テニスの壁打ちのような役割を果たします。
自分自身で壁に向かって不満や不安を吐き出し、壁に当たって跳ね返ってくる、そして、なぜこう思うのだろう? と内省する循環が回るのです。

具体化する

「○○っていうのは?」「もう少し詳しく教えて?」こう問いかけることで、より具体的に説明をしようとする中で、自分の内部を探索し始めます。

要約する

メンバーの話が一段落したと感じた時に、「私は○○と理解したのですが、△△さんの言い方でまとめるとどうなりますか?」と問います。
要約は上司の完璧な理解を示すための行為ではなく、メンバーが違和感に気づき、言い直そうとすることで自分が言いたかったことの本質に迫っていくことができます。
1on1の流れ

1.初回の1on1で伝えること

まず目的と背景を伝えます。そのうえで、メンバーに「1on1をどんな時間にしたいですか?」と問い、対話の中で合意形成をおこないましょう。「100%あなた(メンバー)の時間であること」を伝えることも大切です。
毎回、少なくとも8割はメンバーが話せるようにしましょう。

2.チェックイン(はじまりは感謝と称賛)

続いて前回の振り返りと感謝と称賛をします。
「前回は●●の話をしてましたよね。やってみてどうでしたか?」
など、1on1をポジティブな気持ちで始められるよう、メンバーがやってみたことを共有し、感謝や称賛の気持ちを伝えましょう。どんなに小さなことであっても、プロセスと行動そのものに着目することがポイントです。
1on1のはじまりとおわりは、感謝の気持ちを伝えましょう。

3.アジェンダの確認

1on1をはじめる前に「今日は何か話したいことはありますか?」と問いかけます。メンバーがどんな時間にしたいのかを自分で選択することが1on1のスタートです。
1on1のアジェンダは大きく分類すると「課題解決」か「キャリア相談」にわけられると思います。業務の進捗報告だけ、または雑談だけの時間になることは出来るだけ避けましょう。そうならないためにも、初回で1on1の目的の合意形成をおこなうことが重要になります。
「課題解決」は、社内調整がうまく進められず悩んでいる、仕事の進め方がわからなくて悩んでいる、目標や期待値に対して自分がパフォーマンスを出せているのか悩んでいる、など。
「キャリア相談」は、今の仕事と自分の目指す道とのギャップに悩んでいる、自分の目指す方向性が定まらず漠然とした焦りがある、などです。
コミュニケーションの手法としては、傾聴をベースとして、3つの手法を用いると効果的に進められるかと思います。
* ティーチング:自分の経験や専門性をもとに、相手を指導すること
* フィードバック:客観的に見て、良かった点や改善点を伝えること
* コーチング:未来に向けて相手の行動変容を促すために支援すること

3-1課題解決の場合

困っていることや支援が必要なことを具体的に聞きます。
特に目標や期待値が設定されている場合は、目標や期待値に届かない理由、解決策、支援策についての話を具体的におこないます。
そのうえで課題を解決するためのアクションまで決定します。
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・ティーチング

社内ルールのように上司が答えを持っていて、かつ部下にとっては単に知っていればよいことについては、ティーチングを用いて指導をします。例えば、稟議申請の仕方、コンプライアンスに関わること、資料の格納先などはティーチングのほうが早いということになります。
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・フィードバック

1on1においてのフィードバックとは、ひとつは、上司がメンバーに期待する仕事の水準と、メンバーの行動や成果のギャップを示すこと。もうひとつは、上司や周囲からメンバーがどう見えているのかを伝えることです。
ここでは、耳の痛いことでもメンバーにしっかり伝えてメンバーの成長を立て直すことが求められると思います。どう見えているのかを伝えることは、他人は知っているが自分は気づいていない「盲点の窓」に該当し、メンバーの成長を大きく後押しするきっかけになることもあります。
5年ほど前に、副社長から「僕は矢部さんを天性でコミュニケーションができる人だと思う。だからコミュニケーションについて学んだことがないのではないか?」
とフィードバックを受けたことがありました。ポイントは、アイメッセージで伝え、問いを立てることです。
アイメッセージ(僕は)+問い(学んだことがないのではないか?)で私の盲点の窓が開きコミュニケーションについて学ぶきっかけを得ることができました。
それまでコミュニケーションであまり苦労をした経験がなく強みだと思っていた私は、コミュニケーションについて学ぼうとは考えもしませんでした。
「強みが覆い隠してしまっている弱み」は現象としては弱みが発現していないため自分で気づくことはできません。
そこから私は、自己研鑽として、ワークショップ、クリティカルシンキング、コーチング、カウンセリングなどを自ら社外に出て学びました。
それまでなんとなく強みでやれていたことの裏付けとなる理論や実践方法を体系的に学ぶことで、より効果的に実践に繋げられるようになったと思います。副社長のフィードバックがなければ、コミュニケーションを学ぶことはなかったと思います。
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・コーチング

仕事の課題の多くは、仕事そのものより、対人関係の悩みであることが多いように思います。
「仕事が難しく思うように進まない」と相談をしてきたメンバーに、「進まない理由はなにか?」と尋ねると、多くの場合、チームメンバーがやってくれない、意見が合わずに前に進まない、など対人関係の課題に直面します。
もちろん、ハラスメント行為など状況が酷い場合は、上司が介入しますが、それ以外の対人関係の課題は、上司が介入することで更に関係が悪化することのほうが多いのも現実です。
「目標や期待値に対しての今の状況は?」
「何が解決したら、仕事がうまく進むのか?」
「チームメンバーとどのような関係性で働けたら仕事が進むのか?」
「本当はどんなチームで働きたいのか?」
「そのために自分ができることはなにか?」
私たちは、仕事をしている以上、会社の内外問わず、誰とも関わらずに仕事をすることはできません。
また、他者を変えることもできません。
だからこそ、働くうえで繰り返し起きる対人関係の課題解決においては、メンバー自身の行動変容を促すために上司が支援することが重要だと思います。

3-2キャリア相談

昨今VUCAの時代と言われるように、社会のなかで未来の予測が難しくなっています。
高度経済成長期の日本は、ものを作れば作っただけ売れる時代であり、雇用も年功序列の終身雇用であり、一度レールに乗ればキャリアは自動的に形成されました。
しかしながら、現代社会においては、ビジネスもキャリアも、明確な答えがありません。
答えがないからこそ、キャリア形成においては、自己実現と社会貢献を両立することを自分で考え行動する自律性が求められています。
キャリア相談においての上司の役割は、メンバーがキャリアを自分で描き選択し、そして、最初の一歩を踏み出すことを支援することだと思います。
「現在望んでいる仕事はできているか?成長を感じられるか?」
「過去、良かった時はどんなときか?」
「次の成長のために挑戦したい仕事は何か?」
「3年後のキャリアをどう考えているか?」
などの質問をおこないます。ポイントは現在、過去、未来を問いにすることです。過去のことを問う目的は、自分の経験の中にやりたい仕事や得たい成果、価値観などが反映されているからです。
「3年後のキャリアをどう考えているか?」が明確になったあとは、具体的な目標を設定することで現実味が帯びてきます。
コーチングのモデルのひとつのGROWモデルを用いると整理されると思います。

Goal(目標):具体的な目標を設定する

5W(なぜ?いつ?どこで?誰と?何を?)の質問によって、目標が実現している場面を明らかにします。具体的な目標だからこそ、どのようなアクションをとったらいいのかが明確になります。
【例】
「何を達成したいと思っていますか?」
「なぜ達成したいと思うのですか?」
「いつまでに、どこで、誰と、何が出来ていたら目標が達成されたと言えそうですか?」

Reality(現状):現状の把握

目標に対して、現状、どのような状態なのか事実を明確にします。また現状に対する原因や阻害要因を探ります。
GoalとRearityを埋めるギャップがとるべきアクションになります。
【例】
「現在の状況を詳しく話してください?」
「目標に対して、今どのような状況ですか?」
「今、何が問題だと感じていますか?」

Resource(資源):資源の発見

目標を達成するために使える資源にはどのようなものがあるかを明確にします。
【例】
「社内で誰とどのようなコミュニケーションをとったら役立ちそうですか?」
「(一見関係のない経験でも)何か役立ちそうな経験はありそうですか?」
「過去の資料の中で、使えるものはないですか?」

Option(選択肢):選択肢を探し自己選択する

選択肢の検討にあたっては、いつものやり方をそのまま採用するのではなく、多くの選択肢を考え、検討し、その中からベストを選ぶようにします。
上司も一緒に考えアイデアを引き出す、メンバーが出してきたどんな選択肢もすぐに否定しないことが重要です。
【例】
「これまでの経験で、うまくいった方法はなんですか?」
「うまくいった方法を更に工夫したらどうなりますか?」
「今まで試したことのない新しい方法はありますか?」
「他社では、どんなやり方をしていますか?」
「もしあなた(メンバー)がお客さまだったらどうしてほしいですか?」

Will(意志):何からはじめるか意思を確認する

選択肢を探し出し、その中で自分が何からやるのかを決断するように確認をしていきます。
【例】
「どの選択肢を選びますか?」
「それは目標と一致していますか?」
「目標達成の妨げになりそうなものはありますか?」
「支援するために私ができることはありますか?」

4次の行動を決める

課題解決、キャリア相談、どちらのケースでも何から始めるかを決めましょう。
1on1を進めることで、課題の本質と行動すべきことが見えてきます。ここではメンバーより先に上司が示さず、メンバーが自ら思いついて行動に移すことが重要です。1on1によって自分の考えを深め、主体的に課題解決の方法にたどり着くことがメンバーの成長に繋がるからです。
実際には具体的な行動ができないかもしれないし、うまくいかないかもしれません。しかし、行動ができなくても、うまくいかなくても、振り返ればよいし、理由を考えればよいのです。
このような積み重ねによって、メンバーは自ら考え、行動し、経験から学んで成長をしていくのだと思います。上司は粘り強く寄り添うことが重要です。
【例】
「次の、1on1までに何ができますか?」
「1週間以内にやるとしたら、何ができますか?」
「最初の1歩は何から始めますか? いつまでにできますか?」
「この後、30分以内に何ができますか?」
ポイントは、「頑張ります」「努力します」など抽象的な行動予定ではなく、小さな一歩でもいいので「○○さんとのスケジュールを1on1が終わったら15分以内におさえる」など具体的な行動に落とすことです。

5チェックアウト(おわりは感謝と応援)

「話してみてどうでした? 話したいこと話せました?」という感じで1on1のおわりに振り返りをしましょう。
また心をこめて感謝の言葉と、メンバーが行動を起こすために応援する気持ちを伝えることも大切です。「今日はあなた(メンバー)の話を聞けてすごく嬉しかったし元気が出ました。ありがとう。応援してるね。」
1on1のはじまりとおわりは、感謝の気持ちを伝えましょう。

1on1の効果 実例をご紹介

最後に1on1の効果について、実例をお伝えします。
<40代女性社員Aさん(直属のメンバー):入社13年>
・1on1内容
2020年7月から2週間に1回30分の1on1を継続中。
前半は、雑談が中心でしたが、後半は、フィードバックとコーチングをおこないました。
「Aさんの○○の行動を見ていると、△△が得意に見えるけど、自分ではどう思う?」
「AさんにはAさんの強みがあると思う。□□が強みだと思うけど、それを活かして仕事してみたらどうかな?」
・Aさんのコメント
>
> 30代後半くらいから、このままでいいのかな、という思いは持っていました。自信もなく、何か特別なことができるわけでもないし、またそれを良しとしてしまっている自分もいました。
> 人事に来て採用・休職者対応など、新しいことにチャレンジする機会をもらい、他部署の方から評価いただいたり、矢部さんからも「Aさんはこれが得意なんじゃない?
> そこを伸ばした方がいいよ」と言ってもらい、自己肯定感が上がったり、自信をつけている最中です。
> 自身の強みを生かせれば、とカウンセラーの資格試験の申し込みもし、勉強し始めるところです
<30代女性社員Bさん(直属のメンバーではない):入社1年>
・1on1内容
2020年8月から1か月に1回30分の1on1を継続中。所属上司との1on1は別でおこなっています。
初回から3回目までは業務の課題解決が中心でティーチングとフィードバックをおこないました。
その後、行動変容が見られ自ら動くことで業務の課題を解決されました。
直近は、キャリア相談が中心であり、1年後にどうなりたいか? 次の面談(1か月後に)にはどんな状態でいたいか? そのためには何をしたら良さそうか?
やってみてどうだったか? など、コーチングをベースにした対話をしています。
・Bさんコメント
> 自分の業務から一歩離れた人と1on1ができると、業務について落ち着いて問題に気づくことができ、感情的にならず目的がクリアになります。
>
> 矢部さんと、上司と違う形での1on1をすることで、さまざまな角度から見た自分について相談することができ、ポジティブなこと、ネガティブなことを吐き出すことができるようになりました。信頼できる人に話せる時間を定期的に持つことは大切だと実感しています。
> 理由としては
> 1.話すことで頭の中の整理ができていくこと。
> 2.議題がなくても、1on1を入れておけば、自分と向き合う時間を必ず作ることができるからです
2回にわたり、1on1について説明をしました。1on1をおこなう際の参考にしていただければ幸いです。
執筆

矢部 真理子(やべ まりこ)
2012年9月に中途でさくらインターネット株式会社に入社。人事として、人・組織の仕事にたずさわっている。 興味関心は働く人の心と体の健康。趣味はヨガ。
編集

川崎 博則
1986年生まれ。2019年4月に中途でさくらインターネット株式会社に入社。さくマガ立ち上げメンバー。さくマガ編集長を務める。WEBマーケティングの仕事に10年以上たずさわっている。

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