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仕事をするうえで重要な「機嫌をよくする」ためのオリジナルメソッド

さくマガ


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さくらインターネット代表の田中です。この連載は「働くすべてのビジネスパーソン」に向けて書いていきます。
第一回の記事はこちら
私たちは何のために働くのか?会社で働く人にとって幸せな未来とは
最近は、これまで以上に多様性が大事になってきました。そこで大切なのは、他人を肯定的に捉えることではないでしょうか。
さくらインターネットの行動バリューの一つに「肯定ファースト」という考え方があります。肯定ファーストは発言する側ではなくて、受け手側の意識についての話です。
肯定的に相手に伝えることよりも、相手が言っていることを一度肯定することで、自分の心理的ハードルが下がります。
「こうあるべき」「この人の考え方は間違っている」という考えから入ると、おかしくなってしまいます。

たとえば、同性愛について。正直、私も最初は驚きました。高専に通っていたとき、クラスメートは男性ばかりでしたが、たまに男性同士で付き合っている人がいたのです。
中学生のときには、女の子みたいな男の子もいました。当時は変わった人だなという目で見てしまいました。とても反省しています。
こうした方たちに対しても肯定的に「同性同士で付き合ってもいい」「女の子っぽくてもいい」と肯定できればいいと思うんです。
「認知的不協和」という言葉があります。これは自分が正しいと思うことが間違っていたとしても、その不快感や矛盾を解消するために、そのことを正当化してしまうことです。そのため、肯定ではなく否定から入ってしまうと、他人を受け入れる心理的ハードルが上がってしまうのです。
相手のことを受け入れる。これを習慣化していくといいです。相手に敬意を表する、対等に見ることが大切です。
そんなこと、言われなくてもわかっているよと思うかもしれません。非常にシンプルなことですが、わざわざ言わないといけないくらい、人間は標準的にはできないことなんだろうと思います。
ユヴァル・ノア・ハラリさんの著書『サピエンス全史
文明の構造と人類の幸福』にも書いてありましたが、人間の脳は体の消費エネルギーの25%を使います。脳が大きいのは人間の強みでもありますが、脳の処理量をいかに減らすかを最適化して進化してきたといわれています。だから余計な計算をしたくないわけです。
目では見ているんだけど、脳で処理をしていないことは当たり前です。労力がかかるので、人間は見たいものしか見ません。バイアスのかかった見方をするのも同じ理由からです。
人間の進化からいうと、考える量を減らすようにプログラミングされているので「考えさせられる」こと自体が負荷になるんです。でもそれを乗り越えて、他人を認めたほうがいいんじゃないかと思っています。
まとめると、相手に対して失礼のないようにする。これに尽きるわけです。

ダイバーシティを前提とした制度

さくらインターネットの場合、一つひとつの制度というよりは、すべての制度がマイノリティを意識したダイバーシティを前提とする制度になっています。
たとえば、2016年からはじめたリモートワークは、子育てしている社員が大変だという話をきっかけにはじまりました。そこで重要なのは、子育てしている人を助けるためではなくて、子育てしている人にフォーカスしたうえで、そもそもの制度を変えることです。多くの会社ではマイノリティにのみターゲティングして、施策をしています。障がい者雇用にしてもそうです。
私が話すミーティングでは、文字起こしをしてテキスト化をしています。これは、もともと耳が聞こえない社員のためにおこなったことです。
この施策のおかげで、周りに人がいる環境でもイヤフォンをしないで会議に参加できるようになりました。それに議事録として文字で残るので、当日参加できなかった人も確認ができます。
マイノリティのことを考えて、前提を変える。そうすることで、多くの人が得をするわけです。それが私たち、さくらインターネットの大原則です。
マイノリティを優遇するのではなく、マイノリティが困らないように全体を変える。
全体を変えることは大変なので、多くの会社はしません。全体がリモートワークになったら、管理職の方が存在感をなくしてしまう。だから多くの会社でリモートではなく、出社するようになっているわけです。
ただし、マイノリティの人たちが下流にいてはいけません。マイノリティの人たちが上流にいて、その人たちが困っていることを前提に世の中を変えていった結果、マジョリティの人も得することが大事です。この違いを明確にしておきます。

ハイコンテクストな決め方をやめよう

日本におけるものごとの決め方で、もっともいけないと言われているのが、ハイコンテクストな決め方
です。ハイコンテクストは、コミュニケーションの際に相手の意図を汲み取ってなんとなく通じてしまう環境で、あまり直接的な表現をせず、立場や人間関係などに配慮します。日本では「空気を読む」「忖度する」といった言葉もあるくらいです。
「なぜそうなったのかはわからないけど、誰かの意図をくみ取って決まった」
このように文脈が非常に難しいものごとの決め方をしがちです。結局、どうしてそう決まったのか。説明不可能になるケースが多いわけです。みなさんの会社でもこのような経験はないでしょうか。
私はそれをできるだけ減らしたい。そのため、役員会の議事録を公開するなどして、社員に伝えるようにしています。それでも、まだまだ不足しています。
リモートワークとなり、チャットツールなどのテキストを中心に仕事が進むことで、以前よりはハイコンテクストではなくなってきました。
アスペルガーやASDといった広汎性発達障害の方は、相手の気持ち読み取りにくく、ハイコンテクストなものごとの理解は難しいと言われています。
合意的にものごとが進めば、いままで働くことが難しかった人たちが活躍できるようになるわけです。

一週間より先の予定を入れない

以前、noteに書いて好評だった「一週間より先の予定は半分以上入れない」というオリジナルのメソッドがあります。
どのようなメソッドか説明します。
社内外問わずアポイントがあれば、直近の空いている時間に予定を入れていきます。一週間先の予定確保をお願いされたときは、一週間後にあらためて調整させていただくこともあります。
なんでも引き受けるのではなく、優先順位を決めて入れたい予定から入れることが原則
です。たとえば、私の場合は「定例ミーティング」や「ごあいさつ」は優先順位が低く、引き受けないこともあります。逆に「社内の1on1ミーティング」や「エンジェル出資先の経営者へのメンタリング」は優先順位が高いです。
どうしてこのメソッドが必要なのか。
仕事をするうえで大事なことの一つに「機嫌をよくすること」
があります。私はもともと短気で、すぐに怒ってしまう性格です。機嫌のよさを維持するために、あまり忙しくせず、しっかり寝ることを心がけています。そのためにこのメソッドで余白を作り、時間を確保しているのです。
「二か月先まで予定がいっぱいに埋まっている」
忙しい方からは、そのような話をよく聞きます。実際、以前の私もそうでした。スケジュールがピタッとすべて埋まると、見た目は非常に達成感があるのですが、それを実行しないといけないのは苦行でしかありません。
話したいことが二か月先まで話せないと意思決定を遅らせますし、チャンスも失います。そもそも二か月前に設定した予定がどのような内容か忘れてしまいますし、熱量も失ってしまいます。熱量を失ってしまったら、仕事はうまくいきません。
このメソッドはこうした課題も解決してくれます。実践したところ、余白によって予定のマッチングをしやすくなり、ほかの役員や忙しい外部の人との予定を合わせやすくなりました。

「渋滞学」からヒントを得た

このメソッドは、東京大学先端科学技術研究センターの西成 活裕教授が取り組んでいる「渋滞学」からきています。
渋滞は車が多いから発生するのではなくて、余白がないから発生するのです。
渋滞をなくす方法は二つあります。一つは車間距離をとること。車間距離をとることが大事なのは、わかると思います。
もう一つは、ブレーキとアクセルを完全に連動させることです。車間距離が10センチだったとしても、すべてが連動してアクセルとブレーキが動いていればぶつかりません。鉄道が、まさにそれを実践しています。
このことから、人間の渋滞をなくすには「予定に余白をつくる」「予定を即座に連携する」しかないとわかります。
社内や社外、さまざまな方との予定が次々に入ってきますから、私の予定が変わりそうな場合にほかの人の予定も即座に連携して変更することはできません。なので現時点では「予定を即座に連携する」は選択肢からなくなります。
そうなると「予定に余白をつくる」しかないわけです。機嫌よく充実した毎日を過ごすために、みなさんもぜひ実践してみてください。

アンガーマネジメントの方法

先ほど仕事をするうえで大事なことの一つに「機嫌をよくすること」を挙げました。そのためにもアンガーマネジメントは重要です。アンガーマネジメントとは、怒りの感情と上手に付き合うための方法です。
アンガーマネジメントを実践するうえで大切なのは、客観的に”イライラしている”と自分で感じることです。
ほかにもたくさんのメソッドがありますが、一つ私が効果を実感した考え方をお伝えします。
それは「腹を立てると損をする」という考え方です。ここで腹を立てたら、相手が喜ぶと理解するのです。
以前、電車に乗って席が空いていたときに、同時に乗った人とどちらが先に座るかを争うことがありました。そういう雰囲気を経験したことはないでしょうか?
私は負けず嫌いなので、そんなときは負けたくありません
でも、考えてみたら馬鹿馬鹿しい話です。そういうときに、今日は座らないでおこうと自分で決めるのです。
自分が座りたいと思っても座れなかった場合は、自分の行動が相手によってコントロールされる結果となります。でも、それを自分がコントロールすることで、腹が立たなくなります。
このようにロジックで考えてみて、イライラを分解すると対応できるようになります。
執筆

田中邦裕
さくらインターネット株式会社
代表取締役社長。1996年に国立舞鶴工業高等専門学校在学中にさくらインターネットを創業、レンタルサーバ事業を開始。1999年にはさくらインターネット株式会社を設立し、月額129円から始められる低価格レンタルサーバ「さくらのレンタルサーバ」の開発に自ら関わる。その後、最高執行責任者などを歴任し、2007年より現職。インターネット業界発展のため、各種団体に理事や委員として多数参画。

編集

川崎 博則
1986年生まれ。2019年4月に中途でさくらインターネット株式会社に入社。さくマガ立ち上げメンバー。さくマガ編集長を務める。WEBマーケティングの仕事に10年以上たずさわっている。

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